Бакшт К.А. Построение бизнеса услуг: "с нуля" до доминирования на рынке

Константин Бакшт не нуждается в представлении: один из самых известных в России бизнес- консультантов, специализирующийся на построении на предприятиях систем прямых продаж. Недавно он издал очередную свою книгу «Построение бизнеса услуг: «с нуля» до доминирования на рынке».

В книге значительное место уделено описанию собственного опыта Константина в бизнесе услуг, который он приобрел на заре становления российского сегмента Интернета. О том, с какими сложностями компания, в которой он работал коммерческим директором, сталкивалась в процессе создания, расширения деятельности и рыночной борьбы, в книге рассказывается живо, увлекательно и с изрядным чувством юмора. И самое главное: многие ситуации можно рассматривать как управленческие кейсы с вариантами их решения. Материалы книги актуаьны и сегодня, несмотря на то, что бизнес по предоставлению услуг доступа в Интернет, который описан в данной книге, весьма специфичный и постоянно меняющийся.

Некоторые мысли Константина могут быть восприняты в штыки теми, кто во главу угла ставит (или декларирует) интересы клиентов или персонала в ущерб интересам фирмы. Вот лишь некоторые из таких мыслей в моем кратком пересказе:

Хорошо сформулированная Миссия компании должна отвечать на вопрос «Что такое полезное, интересное, важное и ценное мы будем делать для наших Клиентов, чтобы они с удовольствием платили нам деньги и формировали нашу прибыль»?

Одна из грубейших, иногда и фатальных ошибок при продвижении товаров и услуг — делать акцент на том, что они являются чем-то принципиально новым. В мозгу у человека один центр удовольствия. И 18 центров опасности. Новое=Неизвестное. А Неизвестное=Опасное

Самые удачные инвестиции вкладываются в недооцененные объекты.

4 ключевых элемента подготовки профессиональных сотрудников: наставничество; семинары и тренинги; технологии и стандарты; самостоятельное изучение книг, профессиональных публикаций и технической документации

Цена ничего не значит. Может быть совершенно неважно, что Вы предлагаете услугу в несколько раз дороже того, чем предлагают конкуренты. Важно только то, что имеен Вы предлагаете Клиентам за такие деньги

Предлагать Клиенту полный отказ от услуг предыдущего поставщика и переход на обслуживание к Вам в большинстве случаев тяжело и малоэффективно, даже если Вы имеете перед этим клиентом значительные объективные преимущества. Предложите дополнительные позиции для сотрудничества, начните работать параллельно. Потом, когда Клиент посмотрит на Вас в деле и укрепит отношения с Вами, взять на себя основной объем поставок будет значительно легче

На обучение одного сотрудника и группы сотрудников тратится одно и то же время

Нужно, чтобы объявления о вакансиях выделялись из общей массы и обращали на себя внимание соискателей…. После того, как в них стали указывать срок, до которого нужно прислать резюме, их эффективность увеличилась еще в два раза.

Система наставничества: новый сотрудник должен только организовать встречу с перспективным клиентом, а переговоры проводит опытный «переговорищик». Новичок присутствует на встрече и учится делать продажи.

Деньги не мотивируют, деньги контролируют

При разработке сдельной оплаты труда в большинстве случаев можно исходить не из реальной прибыли, а из упрощенно рассчитываемой валовой прибыли, определяемой факторами, которые находятся в сфере контроля сотрудника

Штрафование сотрудника в рамках системы заработной платы не должно приводить к существенным (5-10%) потерям в его месячном доходе. Штрафы, с одной стороны, дисциплинируют, с другой- озлобляют сотрудников.

Разработка сдельной оплаты труда- ответы на вопросы: А. на чем компания зарабатывает прибыль? Как эта прибыль формируется? ;Б. Какой объем продаж, то есть количество сделок, может обеспечить каждый из сотрудников? В. Сколько сотрудников в отделе продаж? Г. Сколько должен зарабатывать каждый сотрудник отдела продаж? Какую часть их дохода должен составлять оклад?Д. Какой план на отдел мы хотим установить? Е. Расчет базовой системы оплаты менеджеров по продажам; Ж. Как обеспечить выполнение плана продаж? Один из вариантов- плановый коэффициент: при выполнении плана на 100% он равен 1, при меньшем он менее 1. На него умножается коммерческий коэффициент (процент от объема продаж). Также бонус за выполнение плана отдела, который лучше выплачивать ежемесячно частями по мере выполнения показателей достижения результата (на 15 число достигнут показатель 50% — первая треть бонуса, к 25 числу- на 90% и более- вторая треть бонуса, к концу месяца на 100% и более- третья часть бонуса . Ж. оформление приказа об оплате труда.

Защита бизнеса услуг от увода: не накапливать на расчетном счете большую сумму денег на приобретение дорогостоящего оборудования- эти деньги лучше вывести из бизнеса и самостоятельно купить оборудование или перевести на другое юрлицо, которым наемный руководитель не может распоряжаться; если бизнес нужно лицензировать, то для деятельности, не требующей лицензирования, создать отдеьное юрлицо или ИП; дорогостоящее оборудование тоже лучше оформить на другое юрлицо. Право первой подписи в этих юрлицах должны иметь руководителей, не особо дружные между собой.

Защищенность бизнеса также увеличивает сильный личный бренд, замкнутый на собственника, а также узкая специализация бизнеса и разделение труда.

Подводя итоги, отмечу: книгу эту желательно прочитать всем, кто планирует руководить отделом продаж или уже занимается этой деятельностью, а особенно тем, кто до сих пор убежден в том, что главным качеством продавца является умение «заболтать» клиента. Прямые продажи- это сложная многоэтапная технология, которую можно стандартизировать, благодаря чему существенно повысить эффективность собственного бизнеса.

Автор: Дмитрий Петряшов