Данная статья посвящена организации системы маркетинга в промышленных холдингах. Рассматриваются различные варианты системы, анализируются ее сильные и слабые стороны, предлагается схема разграничения функций управляющей компании, коммерческой структуры и производственных предприятий в маркетинговой деятельности холдинга. В статье также исследованы основные проблемы, с которыми сталкивается менеджмент при реформировании системы маркетинга и продаж, и даны рекомендации по их решению.
В современной российской экономике большое распространение получили промышленные холдинги — группы компаний, включающие в себя производственные предприятия, различные вспомогательные структуры и управляющую компанию. В отличие от инвестиционных фирм, которые создаются с целью вложения средств в акции (доли) других обществ для извлечения прибыли, холдинги организуют для получения контроля над предприятиями. Они могут иметь самую различную структуру, обусловленную спецификой их создания и функционирования.
Производственные предприятия, входящие в холдинг, могут реализовывать свою продукцию либо самостоятельно (торгово-производственные учреждения), либо через коммерческую структуру холдинга (производственные компании). Каждый из этих вариантов имеет как достоинства, так и недостатки, которые мы проанализируем.
1. Торгово-производственные предприятия включают в себя как производственные, так и коммерческие подразделения (отделы продаж, коммерческие департаменты). Служба маркетинга может либо входить в структуру коммерческого департамента, либо быть независимой от него. Распространена схема, когда руководитель производства и коммерческий директор подчиняются непосредственно руководителю предприятия, т.е. стоят на одном уровне управленческой иерархии. На практике большое значение имеет распределение баланса сил между этими двумя руководителями.
Если в этом тандеме ведущую роль играет коммерческий директор, то он может доводить до производства требования рынка. В этом случае на предприятии действует принцип: «Производим то, что востребовано рынком». В организации постоянно ведется работа по освоению новых видов продукции, снижению ее себестоимости, снимаются с производства невостребованные рынком товары. Разумеется, внедрению идей коммерческого директора должен предшествовать расчет эффективности инвестиций.
В случае если ведущую роль в принятии решений играет директор по производству, часто это означает, что в компании действует принцип: «Продаем то, что производит завод». Директор по производству может идеально исполнять свои обязанности и выпускать продукцию в точном соответствии с производственным планом, но если она не востребована рынком, то коммерческое подразделение не сможет продать товар в объемах, установленных планом. В условиях конкуренции и наличия импортных аналогов игнорирование требований рынка становится стратегической ошибкой.
Баланс сил между коммерческим директором и руководителем производства зависит от ряда факторов: авторитета, коммуникационных навыков, знаний, стажа работы в подразделении, наличия единомышленников и других. Совокупность этих обстоятельств является уникальной для каждого предприятия холдинга, поэтому баланс сил в каждом случае будет индивидуальным.
■ Возможные пересечения интересов сотрудников коммерческих подразделений
на разных предприятиях холдинга при работе с одним и тем же клиентом.
■ Вероятные транзакционные трансакционные издержки (прежде всего, затраты на контроль), возникающие между коммерческими подразделениями предприятий и сотрудником управляющей компании, курирующим продажи всех учреждений холдинга.
2. Производственные предприятия могут иметь в своем составе подразделения, которые размещают заказы коммерческих структур холдинга на производстве, контролируют их исполнение и оформляют отгрузочные документы, но при этом активные продажи самостоятельно не осуществляют. Производимая продукция реализуется через выделенную коммерческую структуру, так называемый «торговый
дом». Сотрудники торгового дома, как правило, не связаны ограничениями в продаже товара только одного предприятия. Они могут предлагать клиентам всю продукцию, изготовленную предприятиями холдинга, а нередко еще и товар сторонних производителей. Среди достоинств данной модели организации продаж отметим:
■ Ответственность коммерческого директора торгового дома (зачастую он же коммерческий директор холдинга) за результаты продаж всей группы компаний, т.к. он имеет для этого необходимые ресурсы и полномочия. У сотрудников коммерческой службы отсутствует двойное подчинение директору завода и коммерческому директору холдинга.
■ Более полное использование потенциала сотрудников отдела продаж, которые не ограничены номенклатурой, выпускаемой одним заводом. Это позволяет оптимизировать штатную численность работников без снижения объемов продаж.
■ Удовлетворение потребности клиентов за счет широкого ассортимента поставляемой торговым домом продукции, а значит, за рост средней суммы заказа.
■ Возможность осуществления как проектных (подготовка сделки может занимать несколько месяцев при ожидаемой высокой выручке), так и фоновых (организация требует минимум времени при ожидаемой средней или низкой выручке) продаж. Это позволяет обеспечить постоянный приток денежных средств для покрытия текущих издержек, а также финансировать инвестиционные проекты.
■ Повышение устойчивости производственных предприятий за счет переноса рискованных коммерческих операций на торговый дом, который несет ответственность по своим обязательствам только в пределах принадлежащего ему имущества.
Тем не менее, у подобной системы организации продаж есть ряд недостатков.
■ Неравномерные продажи продукции холдинга. Продавцы, имея круг своих клиентов и опыт реализации определенных видов товара, далеко не всегда компетентны в сложных для них видах продукции, следовательно, степень мотивации в сбыте других товаров будет ниже. Если продажа одного вида продукции требует меньших трудозатрат, чем другая, а размер выручки в том и в другом случае аналогичен, то многие сотрудники предпочтут пойти по наиболее легкому пути. Для решения данной проблемы можно разработать систему повышающих коэффициентов к премии за продажу «сложной» продукции.
■ Сложность в планировании загрузки производства. На конкурентном рынке тяжело или невозможно разработать адекватный прогноз продаж с разбивкой на группы товаров на год вперед. Руководству торгового подразделения часто бывает неважно, какую именно продукцию продают сотрудники, самое главное, чтобы был выполнен план по выручке и рентабельности. В результате менеджеры производственных подразделений не имеют прямых рычагов воздействия на сотрудников отдела продаж, чтобы заставить их реализовывать определенные виды продукции.
■ Сложность в планировании закупок сырья и комплектующих. Она является следствием предыдущего пункта. Идеальным решением было бы внедрить на предприятиях холдинга систему «точно в срок», когда сырье и комплектующие поступают от производителя в определенный срок в объемах, необходимых в текущий отрезок времени. Несмотря на успехи японских производителей (реализация товара по системе канбан), в России подобные методы лишь начинают развиваться, поэтому их сложно рекомендовать в качестве универсального решения означенной проблемы.
Статью, в соответствии с условиями договора с издательством, пока не могу выложить полностью, поэтому дам ссылку, откуда ее можно скачать: Сайт Издательского дома Гребенникова Статья опубликована в журнале Промышленный и B2B- маркетинг.- 2015.- №2.- с. 78-89