Дмитрий Петряшов
В жизненном цикле любой компании рано или поздно возникает ситуация, когда отдельные ее клиенты откажутся от сотрудничества. Отказ этот может быть выражен в разной форме, начиная от гневных писем или звонков и заканчивая молчаливым переходам к конкуренту или уходом с рынка.
Игнорирование этого процесса поставщиком и отсутствие действий по удержанию или возврату таких клиентов может привести к печальным последствиям для компании. Во- первых, уход клиента- это потеря поступления денег. Во- вторых, часто это чревато репутационными потерями, так как недовольный клиент свое негативное мнение может высказывать другим участникам рынка. В — третьих, часто уход клиента сигнализирует о недостатках в работе поставщика, и если они не будут устранены, то и другие клиенты потянутся за ушедшими ранее.
Цель данной статьи- предложить одну из возможных методик возврата ушедших клиентов на рынке B2B и уменьшения оттока существующих клиентов. Данный процесс целесоообразно разбить на 6 этапов:
Этап 1. Разработка критериев
В зависимости от специфики бизнеса у разных компаний могут быть разные критерии для определения потерянных клиентов.
Кого считать клиентом. На практике на этот вопрос отвечают по- разному: где-то клиентом считается организация, уже совершившая покупку, в других случаях для этого достаточно, чтобы с организацией были проведены переговоры.
Другим критерием является продолжительность срока отсутствия контактов с клиентом.
Клиент может просить выставлять счета и коммерческие предложения, консультироваться у специалистов компании, даже проводить переговоры, но фактически прекратить приобретать товар у поставщика. В данной ситуации поставщик тратит свои ресурсы нерациональным образом, поэтому такие случаи важно уметь диагностировать и реагировать на них.
Потенциал клиента также является одним из критериев, исходя из которых определяется стратегия работы по его возврату или отказу от его дальнейшей проработки. Общение с каждым клиентом требует времени, поэтому его целесообразно тратить только на тех из них, у кого, во- первых, есть потребность в оборудовании, материалах или услугах, предоставляемых поставщиком в объеме, интересном ему и во- вторых, есть необходимые средства для реализации этой потребности.
Этап 2. Создание системы отчетности по потерянным клиентам.
Существующая система отчетов, реализованная в наиболее распространенных программах учета, обычно позволяет выявлять потерянных клиентов, но только в тех случаях, когда информация о контактах с клиентом и/или выставлении ему коммерческих документов фиксируется в системе.
Если отчет по выставленным счетам, счетам-фактурам и накладным обычно можно получить из любой распространенной программы учета, то информация по контактам в них обычно не фигурирует: для этого нужно, чтобы в компании была развернута CRM или же иная система учета взаимоотношений с клиентами (планировщик задач, система управления проектами). На худой конец, для первоначального анализа годятся и различные электронные и рукописные отчеты, заполняемые менеджерами по продажам по результатам общения с клиентами.
Работа с потерянными клиентами должна проводиться с определенной периодичностью, а динамика изменений количества потерянных и возвращенных клиентов должна стать одним из показателей управленческого учета в организации- только в этом случае от проработки потерянных клиентов будет польза. Учитывая, что во многих компаниях практикуется ежеквартальное подведение итогов деятельности подразделений, анализировать эффективность проведенной работы по возврату потерянных клиентов также лучше всего раз в квартал.
Для того, чтобы получать оперативную информацию по проработке потерянных клиентов и быстро подводить итоги работы за определенный период, крайне желательно отойти от практики фиксации информации о контактах с клиентами на бумажных носителях и переходить на использование специализированного программного обеспечения.
Весьма желательно также регламентировать процесс внесения информации о контактных данных, фамилиях, именах и отчествах ответственных специалистов, а также о содержании переговоров с ними. Так как эта информация вносится менеджерами неохотно, весьма желательно учитывать ее в системе стимулирования данных сотрудников. Более подробно с вопросом создания и внедрения системы отчетности по продажам можно ознакомиться в книге Константина Бакшта ,
Этап 3. Составление и актуализация списка потерянных клиентов
Итак, отчет сформирован, первоначальный список потерянных клиентов составлен. Далее нужно провести отсев по потенциалу, в результате которого из списка исчезнут мелкие и разовые клиенты.
Далее желательно собрать информацию из внутренних источников о причинах ухода клиентов. Если в компании есть система CRM, в которой фиксируется объективная информация о контактах с клиентами, то можно воспользоваться ею, в противном случае нужно провести опрос менеджеров, работавших с потерянными клиентами с целью выяснения причин потери клиента. В некоторых случаях этот опрос позволит выявить также телефоны и контактных лиц, с которыми менеджер общался.
В тех случаях, когда контактную информацию организаций невозможно найти во внутренних источниках, придется прибегать к внешним. Адреса и телефоны часто можно узнать на сайте организации, в различных бумажных и электронных справочниках и базах данных.
Следует отметить, что обычно руководство осознает необходимость проработки потерянных клиентов тогда, когда их количество уже настолько велико, что бросается в глаза. Именно поэтому при всех ухищрениях и привлечении широкого круга источников причины ухода и координаты части базы потерянных клиентов почти наверняка выяснить не удастся. Но если работа с подобными клиентами будет не разовой, а периодичной, если упомянутая при описании второго этапа регламентация и система стимулирования действительно будут созданы и начнут эффективно работать, то число клиентов, с которыми невозможно связаться, постепенно будет уменьшено до приемлемых значений.
После составления списка потерянных клиентов наступает следующий этап- разработка стратегии возврата потерянных клиентов.
Этап 4. Разработка стратегии возврата потерянных клиентов.
На практике нередки бывают случаи, когда перед разработкой стратегии возврата клиентов проводится исследование “почему Вы перестали работать с нами”. Как правило, подобное изучение вопроса приносит мало информации, а вот негативные эмоции как у клиентов, так и у исследователей вызывает почти наверняка.
Именно поэтому предлагается задавать этот вопрос, будучи уже готовым заинтересовать ушедшего клиента новым предложением. А для этого необходимо разработать стратегию возвращения потерянных клиентов.
В стратегии должны быть ответы на следующие вопросы:
А. На какие группы клиентов будут рассчитаны мероприятия по возврату клиентов. Необходимо обязательно провести сегментирование потерянных клиентов по отраслевому и региональному признакам, по предполагаемым причинам их отказа от сотрудничества, а также по их потенциалу. В результате вместо одного списка потерянных клиентов появится несколько более мелких, к каждому из которых можно будет применять наиболее эффективные методы воздействия.
Б. какие каналы продвижения будут задействованы. Здесь все зависит от имеющихся материальных и человеческих ресурсов и количества тех клиентов, которых необходимо вернуть. На практике используются самые разные каналы продвижения, в частности, реклама в СМИ и Интернете, обзвон клиентов собственными силами или силами колл- центра, использование почтовых и электронных рассылок, проведение семинаров, участие в выставках.
При выборе каналов продвижения и разработке стратегии продвижения следует обязательно провести расчет экономической целесообразности использования выбранных каналов продвижения. При этом надо учесть, что на практике затраты на возврат потерянных клиентов часто значительно превышают траты на привлечение новых клиентов.
Для разных сегментов потерянных клиентов могут быть использованы разные каналы продвижения.
В. Кто должен общаться с потерянными клиентами. На практике этот вопрос решается по-разному: кто-то поручает эту работу тем менеджерам, которые раньше с клиентом работали, кто-то отдает ее новичкам, ну а кто-то делегирует эти полномочия маркетологам или сотрудникам колл- центра.
В том случае, если при сегментации выделено несколько крупных групп клиентов, то в зависимости от их потенциала, географической удаленности или причины отказа от сотрудничества работу с ними можно вести разным сотрудникам: например, наиболее крупным клиентами можно назначать встречи и вести переговоры там, ну а для возврата мелких клиентов в некоторых случаях можно ограничиться обзвоном.
Г. Какие условия каким группам клиентов будут предлагаться с целью их возврата. В результате сегментирования потерянных клиентов по причинам отказа от сотрудничества может получиться несколько больших списков клиентов, для переговоров с которыми необходимо иметь предложения, которые могут их заинтересовать.
Д. Каким образом будет стимулироваться процесс разработки потерянных клиентов
Этап 5. Проведение мероприятий по возврату клиентов
После разработки стратегии и ее утверждения необходимо начать процесс ее внедрения. При этом важно учесть, что причин ухода клиента от поставщика может быть много, и в зависимости от них отношение ответственных сотрудников к представителям поставщика может колебаться от полного забытия и до агрессии. Более подробно вопросы потребительского поведения на рынках B2B изложены в книге “Бизнес- Маркетинг” .
В зависимости от этого поведение поставщика должно быть разным. Ниже мы рассмотрим наиболее часто встречающиеся на практике причины ухода и дадим рекомендации относительно того, какую из разработанных на четвертом этапе тактик в этих случаях применять.
Причины ухода можно разделить на три части:
А. Не зависящие от поставщика и его конкурентов
1. Реорганизация компании. В соответствии с ч.1 ст. 57 Гражданского кодекса РФ, реорганизация юридических лиц может производиться в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования. В этих случаях юридическое лицо, с которым работала компания- поставщик, может перестать закупать товар у него. В том случае, если потребность в закупках сохранилась у вновь образованного юридического лица, то этот момент легко выяснить, позвонив по сохранившимся в базе телефонам “старой” организации.
2.Ликвидация компании. Статья 61 Гражданского кодекса РФ предусматривает несколько оснований для ликвидации юридических лиц: по решению учредителей, по решению суда или вследствие банкротства. Во всех этих случаях лицо ликвидируется без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам.
На практике бывает немало случаев, когда компания, имеющая устойчивую потребность в оборудовании или материалах поставщика, периодически меняет юридические лица, ликвидируя одни и создавая другие. Поэтому даже при наличии сведений о ликвидации компании имеет смысл позвонить по телефонам данной компании- не исключено, что вместо ликвидированного юридического лица действует другое с той же потребностью в оборудовании, что и его предшественница.
3. Отпала необходимость в последующих закупках товара. К примеру, если школа закупила большую партию светильников, то это отнюдь не означает, что у нее устойчивая потребность в данном товаре: скорее всего, это разовая единовременная закупка продукции в связи с капитальным ремонтом, и в следующий раз эта потребность может возникнуть весьма нескоро. Такие случаи часто можно выявить путем анализа клиентской базы и экстраполировать эту причину на сходных по профилю деятельности клиентов. Трата ресурсов на клиентов с разовой потребностью в товаре часто будет являться нерациональной.
4. Уход ключевых лиц в компании, работавших с поставщиком. Если менеджер компании, ответственный Следует отметить, что негатива против данного поставщика у новых лиц, принимающих решения, может не быть, если, конечно, их предшественники ушли без скандалов и обвинений в махинациях- в этом случае пул поставщиков часто существенно меняется, и сам факт сотрудничества с прошлой командой становится компрометирующим.
В остальных случаях нужно предпринимать действия, аналогичные тем, которые предпринимаются при разработке новых клиентов: к новым людям нужны новые подходы.
5. Компания использовалась в качестве платежного оператора. Несмотря на ведущуюся борьбу с этим явлением, компании- однодневки не являются редкостью в клиентских базах поставщиков. На практике одна компания- покупатель может работать через несколько однодневок, и прекращение работы через какую-либо из них отнюдь не означает, что покупатель потерян.
Компании-однодневки нужно исключать из отчета по потерянным клиентам, но при этом весьма желательно сохранять связь между ними и той организацией, которая через них работает, в противном случае есть риск ее игнорирования.
Б. Зависящие от действий поставщика
1. Отсутствие действий по проработке клиента. Широко распространенное явление, которое заключается в том, что продавцы реагируют только на обращения клиентов, не пытаясь периодически напоминать клиентам о себе. В результате клиенты могут уйти к конкурентам, у которых проработке контрагентов уделяется больше внимания.
Следует отметить, что в этом случае негатив по отношению к поставщику обычно отсутствует, что значительно упрощает процесс возврата этого потерянного клиента.
2. Цена товара. И клиентами, и менеджерами по продажам организации- поставщика высокая цена продукции часто приводится как причина отказа от сотрудничества. Но все не так просто: дело в том, что на B2B- рынке цена товара часто не является решающим фактором выбора поставщика. Скорее на желание начать сотрудничество или прервать его могут оказать качество товара, сроки его поставки, качество обслуживания и технической поддержки и т.п. Перед лицом, принимающим решение о сотрудничестве, часто стоит проблема выбора между ценой и надежностью поставщика.
Многие снабженцы работают с давними поставщиками не в силу материальной заинтересованности (хотя это явление достаточно распространено) или стремления выбирать наиболее дешевое предложение, а в силу уверенности в том, что поставщик выполнит свои обязательства качественно и точно в срок. Экономия, которую можно получить от приобретения более дешевого товара, не идет ни в какое сравнение с теми убытками, которые может повлечь за собой срыв сроков новым поставщиком.
Тем не менее, клиентов, отказавшихся от сотрудничества из-за высоких цен, может быть немало. Следует отметить, что данную категорию клиентов также можно вернуть, так как лицо, принимающее решения часто не имеет негативного отношения к поставщику, а лишь убеждено в том, что цены данного продавца выше, чем среднерыночные.
Возвращать таких клиентов можно как при помощи управления скидками, так и при помощи предоставления дополнительных услуг.
3. Отсутствие нужного товара в номенклатуре. Многие снабженцы стремятся покупать товар у ограниченного количества поставщиков: это упрощает и удешевляет логистику, коммуникации, а также упрощает процесс работы с рекламациями.Поэтому они могут отказаться от сотрудничества с теми организациями, которые поставляют товар в более узком ассортименте, чем их конкуренты.
При этом негатив по отношению к поставщику обычно отсутствует. Вернуть такого клиента можно, расширив поставляемую номенклатуру и уведомив клиента о расширении товарного предложения.
4. Низкое качество сервиса. В условиях конкуренции качество сервиса играет немаловажную роль. Вежливость при разговоре по телефону или при визите клиента в офис, оперативность выставления документов, грамотность консультаций, отсутствие очередей- эти и многие другие факторы могут повлиять на выбор клиента.
Следует отметить, что некачественное обслуживание часто приводит к негативному отношению клиента к поставщику. Более того, не исключено распространение негатива среди других сотрудников компании и иных участников рынка. Поэтому возвращать таких клиентов часто бывает сложно- сталкиваясь, к примеру, с хамством одного сотрудника, он экстраполирует это на остальную компанию и считает, что все сотрудники поставщика- хамы. Следовательно, даже если с ним будет пытаться работать другой представитель компании, предубеждение против поставщика сломить будет нелегко.
В таких случаях часто срабатывает следующая тактика: общение с данным клиентом желательно вести не менеджеру, против которого у клиента сложился негатив, а его руководителю. Весь шквал негатива от клиента спокойно и заинтересованно выслушивается, после чего руководитель сообщает клиенту об отстранении нерадивого менеджера и о том, что отныне всю работу с клиентом будет вести он. Клиенту дается номер мобильного телефона руководителя и предлагается звонить непоследственно ему в случае возникновения любых неурядиц. В том случае, если руководитель является профессионалом, за относительно небольшое время он этот негатив может снять.
5. Срывы поставок Весьма частая ситуация, характерная для российской действительности. В силу разных причин (природные явления, проблемы на таможне, невыполнение обязательств смежниками, изначальное предоставление недостоверной информации с целью получить деньги клиента) обещания по срокам поставки срываются.
В результате у сотрудников компании- покупателя, работающих с таким поставщиком, возникают проблемы, в частности, простаивает оборудование или не выполняются взятые на себя обязательства. Крайними в этой ситуации обычно оказываются снабженцы, не сумевшие организовать работу с поставщиком, в результате чего к ним могут применяться самые разнообразные санкции, отнюдь не способствующие лояльности этих сотрудников по отношению к поставщику.
Это один из самых сложных случаев возврата клиентов. В отличие от низкого качества сервиса, которое обычно лишь раздражает ответственных лиц клиента, срыв поставок чреват материальным ущербом, поэтому обычными извинениями и обещаниями здесь чаще всего отделаться не получается. Расположение клиента иногда можно попытаться вернуть путем предоставления значительных уступок (скидок, премий, подарков) а также безукоризненным выполнением всех последующих сроков поставок.
В. Зависящие от действий конкурентов.
На многих рынках идет весьма жесткая конкурентная борьба между разными поставщиками, многие из которых стремятся перетянуть на свою сторону клиентов своих “коллег” по бизнесу. При хорошо налаженной системе прямых продаж и отсутствии сильного противодействия со стороны прежних поставщиков этот процесс происходит быстро, да и клиенты за счет развития Интернет- технологий и иных каналов информирования могут оперативно находить самые лучшие товарные предложения на рынке.
В результате мобильность клиентов увеличивается, а роль их лояльности поставщику постепенно уменьшается. Если продавец не отслеживает изменений рыночной конъюнктуры и не предпринимает мер по удержанию своих лояльных клиентов, то он рискует их лишиться. Конкуренты обычно быстро узнают о чужих просчетах и пользуются ими в процессе переговоров с потенциальными клиентами. Неважно, идет ли речь о ценах, качестве или сервисе- часто конкурент может предложить более выгодные условия, чем существующие поставщики. Кроме того, ими могут быть предложены совершенно новые условия сотрудничества, которые могут побудить клиентов- новаторов перейти к ним.
Этап 6. Проведение профилактических мер по снижению оттока клиентов
В условиях конкуренции, равно как и при наличии товаров (услуг)- заменителей периодический отток клиентов неизбежен, но интенсивность этого процесса можно существенно снизить путем использования профилактических мер.
1. Периодическое общение с клиентами. С клиентами нужно поддерживать периодический контакт: узнавать о потребностях, уведомлять о корпоративных новостях, о новинках продукции, различных акциях и т.д. Как было показано выше, невыполнение этих несложных рекомендаций может привести к тому, что клиент может уйти к конкурентам.
2. Система мониторинга новостей клиентов и рыночных новостей. Увеличение или уменьшение потенциала клиента, появление новых направлений его деятельности, крупные корпоративные события, с которыми его можно поздравить, тем самым лишний аз напомнив о себе- все это и многое другое можно узнавать, отслеживая корпоративные новости клиента и упоминания о нем в Интернете и СМИ. Благодаря специализированному программному обеспечению и ряду информационных баз, существующих на рынке, подобную информацию можно получать и обрабатывать с минимальными трудозатратами. О том, как построить на предприятии маркетинговую информационную систему, можно прочитать в книге С.В. Мхитаряна.
Далеко не всегда имеет смысл заниматься мониторингом новостей всех клиентов, особенно если их тысячи, но информацию по ключевым клиентам нужно стремиться получать обязательно.
3. Выборочная проверка состояния дел у клиентов. Продавцы далеко не всегда информируют руководство о действительном положении дел у клиента, поэтому руководителю отдела продаж или специально уполномоченному лицу рекомендуем периодически общаться с ключевыми клиентами на предмет их удовлетворенности сотрудничеством с компанией.
Это позволит контролировать сотрудников на предмет эффективности их работы, а также выявлять и пресекать попытки клиента уйти к другому поставщику.
4. Прогнозирование. В тех случаях, когда разрыва отношений между поставщиком и покупателем не было, часто возникает одна и та же ситуация: частота и объем закупок постепенно сокращаются, количество выставленных счетов уменьшается, может сократиться также и процент оплаченных счетов. В том случае, если у клиента нет финансовых проблем и если потребности клиента не уменьшились, это говорит о том, что он постепенно переходит от поставщика к конкуренту. Этот процесс часто занимает некоторое время, поэтому при оперативном реагировании в некоторых случаях его можно повернуть вспять.
5. Мониторинг упоминания собственной компании в СМИ и Интернете. Традиционные бумажные книги жалоб постепенно уходят в прошлое, и недовольные клиенты все чаще выплескивают свои эмоции на специальные ресурсах: отраслевых интернет- форумах, сайтах “черных списков”, в блогах, социальных сетях, гостевых книгах.
Подобные сообщения часто представляют собой не голословные обвинения анонимного автора в адрес компании, а весьма подробное изложение ситуации, в которой оказался недовольный клиент с упоминанием дат, имен и событий. В данной статье не будет рассматриваться, каким образом нужно реагировать на эти сообщения (более подробно с вопросом можно ознакомиться в книге Е.Л. Ющука и А.В. Кузина ), но проверять достоверность изложенной в них информации нужно обязательно, равно как и применять меры по исправлению ситуации в случае подтверждения изложенных фактов.
Мониторинг упоминаний собственной компании в Интернете должен осуществляться на постоянной основе- в этом случае существенная часть угроз, связанная с оттоком клиентов, будет снята, разумеется, при адекватной реакции на них.
6. Проведение мероприятий по удержанию клиентов. Чаще всего под этим подразумевается предоставление клиенту различных дисконтных или накопительных карт и тому подобных мероприятий, которые, строго говоря, повышению лояльности клиентов не способствуют. Если клиента удерживает только цена, то он легко может уйти к конкуренту, предложившему лучшие ценовые условия.
На самом деле, удержание клиентов- это весьма сложная и многогранная деятельность, включающая в себя целый комплекс мероприятий. Более подробно этот вопрос рассмотрен в книге Артура Хьюза “Маркетинг на основе баз данных”.
Заключение
Работе с потерянными клиентами часто не уделяется должного внимания. Риск нарваться на грубость в свой адрес, страх разоблачения собственных неблаговидных действий по отношению к клиенту, необходимость ведения долгих переговоров с непредсказуемым результатом приводят к тому, что менеджеры по продажам обычно стараются не заниматься подобной работой.
Между тем, как это было показано в статье, потерянные клиенты далеко не всегда уходят со скандалом с намерением никогда больше не связываться с поставщиком- многих из них вполне можно вернуть. О том, как это сделать, равно как и о мероприятиях по снижению оттока клиентов и идет речь в настоящей статье.