Дмитрий Петряшов
Данная статья посвящена бенчмаркингу на рынке B2B. Слово “бенчмаркинг” происходит от английских слов «bench» (высота, уровень и «mark» (отметка). В научной и практической литературе в настоящий момент еще не сложилось единообразное понимание этого явления, поэтому у бенчмаркинга масса определений и вариантов классификации. В рамках данной статьи под бенчмаркингом мы понимаем систематическую деятельность, проводимую предприятием, которая направлена на выявление удачного опыта конкурентов и его использование в собственной практике с целью повышения собственной конкурентоспособности.
За рубежом бенчмаркинг появился в конце 70-начале 80 годов XX века, когда компания Xerox благодаря его применению сумела выйти из затяжного кризиса, в котором она оказалась из-за недооценки конкуренции со стороны японских компаний. В России же бенчмаркинг начал применяться десять лет спустя, когда в стране начались рыночные отношения. Первоначально основное внимание уделялось ценовому бенчмаркингу, так как потребители в ту эпоху обращали внимание прежде всего на цену.
После насыщения рынка потребители стали обращать внимание и на другие характеристики товара: качество, функциональность, удобство эксплуатации, а также на уровень обслуживания. Для того, чтобы соответствовать пожеланиям потребителей и получать тем самым конкурентное преимущество на рынке, многие компании при проведении бенчмаркинга оперируют не только ценой, но и многими другими факторами.
В современной деловой практике наметилось два основных подхода к проведению бенчмаркинга:
1. Работа проводится периодически. в Зависимости от объема работы либо выделяются отдельные специалисты, занятые только этим, либо же эти функции входят в круг задач специалистов, выполняющих и другие работы. Достоинством этого подхода является то, что при правильно организованной работе большинство возможностей и угроз для бизнеса бывает можно спрогнозировать и принять правильные управленческие решения в условиях наличия необходимой информации. Недостатком являются ощутимые издержки, которые предприятие вынуждено нести для постоянного отслеживания изменений внешней маркетинговой среды.
2. По мере появления необходимости. При поступлении сигнала об изменении рыночной конъюнктуры (например, вывод конкурентом на рынок нового оборудования, снижение цен на аналогичную продукцию, наличие нареканий на выпускаемый товар и т. п.) соответствующая информация доводится до руководителей среднего или высшего звена, которые инициируют процесс бенчмаркинга, который обычно проводится маркетологами с привлечением в необходимых случаях инженерного персонала, финансистов, производственников. Производится проверка поступившей информации, в результате чего формируются рекомендации по поведению в данной ситуации. После внедрения рекомендаций работа по бенчмаркингу прекращается до нового поступления информации об изменении конъюнктуры.
На практике этот вариант используется значительно чаще, чем первый, и этому есть объяснение: непрерывный процесс бенчмаркинга требует большого количества ресурсов, поэтому его могут позволить себе далеко не все компании. Но данный подход также не лишен недостатков: при существенном изменении рыночной конъюнктуры часто возникает ситуация, когда топ- менеджменту необходимо принимать быстрые решения в ситуации информационной неопределенности. В этих случаях на проведение методически правильных исследований может не хватить ни средств, ни времени, поэтому велика вероятность принятия ошибочных решений.
Таким образом, рассмотренных варианта проведения бенчмаркинга имеют весьма существенные недостатки. Есть ли третий вариант? Разумеется, да. Он состоит в том, чтобы мероприятия по бенчмаркингу проводить систематично, но с минимальными издержками. Ниже мы рассмотрим один из возможных вариантов организации данной системы.
Процесс организации бенчмаркинга на предприятии B2B предлагается разбить на три стадии: подготовку, внедрение и текущую деятельность, каждая из которых разделена на этапы.
Стадия 1. Подготовка
Этап 1. Определить, нужен ли бенчмаркинг компании.
Несмотря на всю пользу, которую может принести бенчмаркинг, применение его не всегда бывает оправданным. Его нет смысла проводить в условиях, когда компания занимает монопольное положение на рынке. Не имеет смысл проводить мероприятия и в условиях чистой конкуренции, когда ни один из продавцов не имеет той доли рынка, когда он может навязывать остальным выгодные ему условия сбыта.
Бенчмаркинг крайне желательно проводить при:
А. Выходе компании на новый рынок;
Б. Расширении ассортимента поставляемых товаров и оказываемых услуг;
В. Появлении на рынке нового конкурента;
Г. При поступающих сигналах с рынка о существенном изменении условий работы существующих конкурентов (переезд офиса, расширении филиальной сети, расширение номенклатуры, повышению рекламной активности и т.д.);
Д. Оттоке клиентов, уменьшению средней покупки, отказов клиентов от дальнейшего сотрудничества ввиду более выгодной работы с конкурентами
Е. Существенных изменениях правового регулирования отрасли
Этап 2. Определить необходимые параметры для сравнения.
Бенчмаркинг- весьма затратное мероприятие, поэтому из всего множества факторов, которые можно анализировать, имеет смысл выбрать лишь те, которые соответствуют следующим требованиям:
1. Эти факторы должны оказывать влияние на конкурентоспособность компании на рынке. Например, тратить ресурсы на сравнение цвета столов в торговых залах своей компании и у конкурентов неразумно, так как этот фактор не оказывает существенного влияния на конкурентоспособность компании, а вот такой показатель, как скорость обслуживания сотрудником торгового зала одного клиента во многих случаях оказывает влияние на выбор того или иного поставщика покупателем, а значит, этот показатель желательно изучать, а найденные примеры удачной реализации внедрять.
2. При проведении бенчмаркинга упор должен делаться на сопоставление тех показателей, которые видны потребителю и на основании которых он делает выбор. Здесь важно учесть, что покупатель не видит работу бухгалтерии, IT- департамента, логистики, производства своего поставщика- часто всю компанию для него олицетворяет тот менеджер, который с ним работает. В случае каких-либо сбоев в поставке клиенту обычно неважно, по чьей вине произошло это событие- виновным в его глазах обычно бывает менеджер. Именно работу данного представителя компании клиент сравнивает с деятельностью других своих поставщиков и зачастую именно качество обслуживания является тем фактором, которое удерживает клиента от перехода к другому поставщику.
3. Информация должна быть получена законными методами. Если для получения информации для проведения бенчмаркинга необходимо нарушать закон, то нужно искать другие способы получения этой информации. Именно поэтому в статье не будут обсуждаться такие вопросы, как подкуп или шантаж информатора, неправомерный доступ в компьютерную сеть конкурента и иные заведомо незаконные способы получения информации.
Исходя из вышеизложенного, проводить бенчмаркинг желательно для изучения:
А. Ценообразования. Цена является одним из важнейших показателей, на который смотрит потребитель при выборе товара и поставщика, а конкуренция по цене до сих пор остается распространенной практикой конкурентной борьбы на рынке B2B в России.
Б. Сервиса- под сервисом мы понимаем набор услуг, оказываемых продавцом до, во время и после продажи товара и качество их оказания. Роль сервиса на рынке B2B может существенно варьироваться в зависимости от отраслевой специфики, но часто именно уровень сервиса является тем аргументов, который вынуждает покупателей менять своих поставщиков.
В. Товара конкурента- от потребительских свойств товара также зависят предпочтения покупателей. При поставке технически сложного товара на передний план выходит его надежность, при этом фактор цены может быть оттеснен на второе место. И это вполне объяснимо, так как выход из строя оборудования, приобретенного казалось бы привлекательной цене, может причинить производству такие убытки, которые окажутся просто несопоставимыми с суммой сэкономленных средств на приобретение оборудования.
Особенности технологии производства товара часто сказываются и на стоимости изделия, поэтому эту информацию также нужно знать при проведении бенчмаркинга.
Наконец, вывод на рынок нового оборудования одним из конкурентов может существенно изменить расстановку сил на данном рынке, поэтому о таких планах также стоит знать заранее.
Г. Системы продвижения. Затраты на продвижение часто являются весьма ощутимой статьей расходов, поэтому во многих компаниях рано или поздно возникает вопрос о повышении их эффективности, а перед маркетологами ставится задача узнать размер рекламного бюджета конкурентов и его распределение. Анализируя опыт продвижения конкурентов, можно “заимствовать” удачные находки и избегать неудачных. При изучении конкурентов имеет смысл отслеживать каналы продвижения, которыми они пользуются, а также различные маркетинговые акции.
Этап 3. Составление графика создания и внедрения системы.
График внедрения должен содержать в себе следующую информацию:
А. Формулировку задач;
Б. Их последовательность;
В. Лица, ответственные за выполнение каждой задачи и за проект в целом;
Г. Сроки исполнения задачи;
Д. Показатели, свидетельствующие о том, что задача выполнена
Этап 4. Определение ресурсов для проведения бенчмаркинга
Бенчмаркинг является весьма затратным мероприятием, причем как в плане финансовых ресурсов, так и человеческих.
А. Финансовые ресурсы. При проведении бенчмаркинга часто возникает необходимость нести определенные финансовые затраты на сбор информации. Выше мы уже отмечали, что данное исследование должно вестись строго в рамках закона, поэтому, к примеру, о денежном вознаграждении информаторов речи быть не может. Деньги смогут понадобиться например, на: оплату труда консультантов и иных привлеченных внешних специалистов; приобретение образцов продукции конкурента как для изучения сервиса, так и собственно продукта; на представительские расходы (например, оплата обедов); на командировочные расходы и так далее.
Дополнительные финансовые ресурсы могут понадобиться также на поощрение исследователей и консультантов, на приобретение программного обеспечения, а также на заработную плату специалистам, принятым на работу в компанию под данный проект.
Б. Человеческие ресурсы внутри компании: исследователи. По функционалу проведение бенчмаркинга наиболее подходит маркетологам- аналитикам, которые занимаются анализом внутренней и внешней среды компании. Данные специалисты уже обладают базовыми компетенциями для проведения бенчмаркинга, поэтому их обучение не займет много времени: зачастую это сводится к изучению специального программного обеспечения и таким методам, как “тайный покупатель”. Кроме того, может потребоваться углубленное изучение продукции и особенностей ее применения. Теоретические знания персонал может получить как при чтении специальной литературы[1] , так и при посещении обучающих семинаров по конкурентной (коммерческой, деловой) разведке.
В том случае, когда в компании таких специалистов нет, на аутсорсинг исследование отдавать нельзя, но проводить его надо обязательно, необходимо принять на работу специалистов, имеющих опыт проведения подобных исследований.
В. Человеческие ресурсы внутри компании: консультанты. В ходе проведения исследования часто бывает необходимо обратиться к помощи специалистов из других подразделений компании, например, финансистов, экономистов, логистов, продавцов, инженеров. Они используются исследователями для консультаций в узкоспециальных вопросах.
Г. Человеческие ресурсы вне компании (аутсорсинг). Аутсорсеры могут выступать как в качестве консультантов, помогающих развернуть систему бенчмаркинга, так и в качестве исполнителей, собирающих и анализирующих информацию. Одним из ключевых критериев для выбора данных специалистов является наличие в их портфолио уже реализованных проектов по бенчмаркингу. Желательно, чтобы хотя бы часть из них проводилась в отношении компаний из сходных отраслей- это существенно сократит время на ознакомление аутсорсеров с отраслевой спецификой.
Весьма желательно также собрать отзывы о качестве работы аутсорсеров у представителей тех компаний, где они реализовывали аналогичные проекты. Особое внимание нужно уделить не только отзывам о качестве проведенных аутсорсерами исследований, но и об оптимальности расходования выделенного на исследования бюджета, а также соблюдения ими конфиденциальности при проведении мероприятий по бенчмаркингу.
Д. Программное обеспечение и оборудование. Для проведения эффективного бенчмаркинга необходимо разнообразное программное обеспечение: программы мониторинга Интернета, анализаторы сайтов, программы для обработки фотографий, звука и видеозаписей. Также бывает нужен доступ в онлайн- базы раскрытия информации по компаниям, электронные архивы СМИ и т.п. Перечень рекомендуемых нами программ и онлайн- ресурсов приведен в таблице 1 (стандарные офисные программы, уже, как правило, установленные на офисных компьютерах, мы не рассматриваем):
| Назначение | Программа | Условия приобретения |
| Обработка фотографий и графической информации | GIMP www.gimp.org | Бесплатно |
| Обработка видео | Windows Live Movie Maker www.microsoft.con | Бесплатно |
| Обработка звука | Audacity http://audacity.sourceforge.net | Бесплатно |
| Онлайн- база СМИ | Интегрум www.integrum.ru | Платно |
| Онлайн- база раскрытия информации о компаниях | Интегрум www.integrum.ru, СКРИН www.skrin.ru | Платно |
| Сравнение цен | PriceMatcher | Платно |
| Сбор информации от разных пользователей в режиме онлайн- формы | Формы Гугл docs.google.com | Бесплатно |
| Программы анализа поисковой выдачи | SiteAuditor (www.siteauditor.ru) | Бесплатно |
| Программы чтения RSS-потоков | Яндекс- Лента, Google Reader | Бесплатно |
| Программа отслеживания изменений на сайтах | Update Scanner (плагин к браузеруFirefox);
WebSiteWatcher |
Бесплатно
Платно |
| Программа комплексного мониторинга Интернете | Сайт Спутник www.sitesputnik.ru | Платно |
| Система управления базами данных | Base (пакет Open Office или LibreOffice) | Бесплатно |
Помимо программного обеспечения, часто бывает необходимым использовать дополнительное оборудование: диктофоны, фотокамеры, видеокамеры. Если этого оборудования у компании нет, то его надо приобрести.
Этап 5. Бюджетирование
После определения ресурсов, необходимых для реализации проекта, необходимо составить его бюджет- календарный план расходов и доходов организации, выраженный в количественных и стоимостных величинах. В бюджете должны быть учтены все расходы на оплату рассмотренных выше человеческих и программных ресурсов. При разнесении данных расходов по календарным периодам, следует учесть, что обучение персонала и/или аутсорсеров, равно как и и доработка программного обеспечения под корпоративную IT- инфраструктуру, требует определенного времени, прежде чем ресурсы могут быть использованы в полную силу.
При расчете планируемых поступлений денежных средств от бенчмаркинга следует рассматривать как те деньги, которые будут дополнительно получены за счет внедрения новаций, так и те средства, которые будут сэкономлены за чсет этого внедрения.
После того, как бюджет будет составлен, необходимо оценить эффективность проекта по внедрению системы бенчмаркинга на предприятии. На данном этапе ее можно рассчитать в упрощенном порядке- как соотношение- соотношение предполагаемых доходов и расходов от внедрения данной системы. При превышении доходов над расходами проект можно считать эффективным, во всех иных случаях нужно продумать, каким образом можно сократить расходную часть и увеличить доходную. В том случае, если решение будет найдено, можно переходить на следующий этап проекта по разворачиванию бенчмаркинга на предприятии, в противном случае от этой идеи на время стоит отказаться.
Этап 6. Разработка нормативных документов.
Основная задача данного этапа- создать документацию, которая будет регулировать процесс бенчмаркинга в компании. Некторые документы нужно будет создать с нуля, а в другие внести изменения.
А. Положение об организации бенчмаркинга в компании — основной документ, регулирующий бизнес- процессы в части организации бенчмаркинга, проведения исследований, внедрения нововведений и оценки результатов. Как правило, такие документы нужно создавать с нуля.
Б. Должностные инструкции В том случае, если в штате компании уже есть маркетологи, в их должностные инструкции нужно внести обязанность осуществлять бенчмаркинг среди прочих маркетинговых исследований, которые они проводят, а также права на получение необходимой информации от внутренних и внешних ее поставщиков. В том случае если таких специалистов в штате нет и будет принято решение о создании таких единиц в штатном расписании, необходимо составить должностные инструкции на них.
Кроме того, нужно внести изменения в должностные инструкции специалистов из других подразделений, которые будут оказывать консультационную помощь исследователям в процессе работы над этим проектом.
В. Положения о подразделениях. В том случае, если проводить бенчмаркинг будет уже существующее подразделение (например, отдел маркетинга), в Положение о нем нужно внести дополнения относительно этого функционала, если же данное подразделение только предстоит сформировать, то Положение о нем нужно разработать полностью.
Г. Положение о мотивации -В системе мотивации и стимулирования желательно предусмотреть вознаграждение сотрудников за результаты внедрения новаций. Порядок расчета премий, сроки и порядки их выплаты должны быть отражены в этом документе.
Д. Положение о корпоративной тайне. В него необходимо внести дополнения, предусматривающие порядок общения с внешними консультантами. Для того, чтобы советы консультантов были действительно ценными, они должны обладать исчерпывающей информацией о компании, часть из которой может составлять коммерческую тайну. Поэтому с консультантов нужно подписывать Соглашение о конфиденциальности, в котором будет предусмотрено обязанность консультанта не разглашать ставшие известные ему сведения о компании.
СТАДИЯ II. Внедрение
Этап 7. Выделение необходимых ресурсов
Выделение необходимых ресурсов проводится в соответствии с Графиком и Бюджетом бенчмаркинга. На данном этапе нужно, чтобы решены следующие вопросы:
А. Утверждение бюджета у топ-менеджмента.
Б. Проведение обучения персонала необходимым знаниям и умениям; перераспределение функционала между работниками с целью выделения времени на проведение работ по бенчмаркингу.
В. Поиск аутсорсинговых компаний для оказания консультаций и проведение некоторых видов исследований. Заключение договоров с аутсорсинговыми компаниями, составление и утверждение исполнителем и заказчиком технических заданий,смет, графиков и прочей документации.
Г. Приобретение необходимого программного обеспечения и обучение персонала работе с ним.
Д. Подготовка материально-технической базы: составление и распечатка бланков, анкет и инструкций, проверка работы диктофонов, фото-и видеокамер.
Этап 8. Выбор компаний для сравнения
А. Компании- конкуренты В статьях и книгах, посвященных бенчмаркингу, часто можно встретить рекомендации в качестве объекта для сравнения использовать компании, которые демонстрируют лучшие результаты деятельности в данной отрасли (виде деятельности) [2]Эта рекомендация оправдана в случае ограниченности ресурсов у компании, проводящей бенчмаркинг, равно как и в том случае, когда на рынке имеется ярко выраженный лидер, и потребители проводят сравнения других игроков рынка преимущественно с ним.
В других случаях выбор в качестве эталона для сравнения только одной компании существенно сужает поле для разработки стратегических решений. Часто бывает так, все конкуренты, присутствующие на рынке, демонстрируют лучшие результаты по разным показателям: у одного лучший сервис, у другого низкие цены, а третий использует наиболее эффективные стратегии продвижения. Поэтому использовать для сравнения нужно их всех.
Б. Компании из других отраслей . Есть немало примеров заимствования отдельных находок в организации бизнеса компаниями, работающими в совершенно других сферах. Например, по одной из версий, идея создания конвейера появилась у Генри Форда после его визита на мясокомбинат, где он увидел систему разделения труда мясников.
Разумеется, полностью перенести организацию бизнес- процесса из одной отрасли в другую обычно не удается, поэтому здесь так велика роль адаптации.
В. Зарубежные компании В литературе можно найти немало примеров обращения к опыту зарубежных компаний в процессе бенчмаркинга[3] . Насколько это оправдано? С одной стороны, сложно отрицать наличие существенных различий как во внешней, так и во внутренней маркетинговой среде отечественных и зарубежных компаний. Простое проецирование зарубежного опыта на российские реалии может не только не достичь ожидаемых результатов, но и просто повредить компании.
С другой стороны, на отечественный рынок активно выходят иностранные компании с уже сложившимися стандартами ведения дел, и, как показывает практика, они обычно стремятся использовать их и в России. Таким образом, зная особенности работы этих компаний за рубежом, можно заранее подготовиться к появлению их на отечественном рынке и предпринять меры, направленные на минимизацию вреда от их выхода на рынок.
Этап 9 Тестирование системы.
Любой более- менее сложный бизнес- процесс нуждается в тестировании перед его внедрением, особенно если речь идет не о совершенствовании существующей практики, а о принципиально новом виде деятельности. Внедрение системы бенчмаркинга на предприятии не является исключением.
Для того, чтобы процесс тестирования не повлек за собой существенную трату ресурсов, достаточно провести процесс сравнения показателей с одним из участников рынка и лучше, если это будет один из лидеров.
Внедрение “подсмотренных” находок в собственные бизнес- процессы и ожидание результатов может занять длительное время, поэтому на этапе тестирования желательно оперировать теми изменениями, которые легко внедряются и быстро дают эффект.
Этап 10. Корректирующие действия
По итогам тестирования системы практически всегда выявятся недостатки в организации работы, поэтому возникает необходимость проведения корректирующих действий. Чаще всего возникают следующие ситуации:
А. Срыв сроков. В том случае, если выполнение отдельных действий процедуры бенчмаркинга передано сторонним компаниям (например, исследование “тайный покупатель), они могут нарушать сроки предоставления исходных материалов и отчетности. Для пресечения этого в дальнейшем необходимо ознакомиться с условиями договора и предупредить контрагента о перспективе использования заложенных в нем санкций за срыв сроков. Если срыв сроков продолжается и в дальнейшем, можно рассмотреть вопрос поиске нового подрядчика.
Если же сроки не соблюдаются по вине сотрудников компании, то нужно разобраться в причинах и, в зависимости от них, либо внести изменения в нормативную документацию (Положение о мотивации, Положение о проведении бенчмаркинга и т.п.), либо провести разъяснительную работу с сотрудником, а в случае повторнения- применить санкции, предусмотренные нормативной документацией компании.
Б. Перерасход средств. На этапе бюджетирования не всегда возможно учесть все траты, которые возникнут в процессе бенчмаркинга, поэтому перерасходы не исключаются. Могут быть и случаи, связанные с человеским фактором: например, сотрудник совершил несогласованные траты на такси или же превысил лимит представительских расходов. В случае возникновения этой ситуации во время тестирования системы нужно выяснить причины, после чего, соответственно, либо внести изменения в бюджет, либо провести разъяснительную работу с персоналом.
В. Не налажено взаимодействие между специалистами компании. Процедура бенчмаркинга почти всегда требует участие специалистов разного профиля внутри компании, и между ними важно наладить взаимодействие. Тем не менее, в ходе тестирования системы может возникнуть ситуация, когда отдельные члены коллектива будут саботировать или неэффективно выполнять свою часть работы. После выяснения причин нужно либо провести разъяснительную работу с персоналом, либо внести изменения в нормативные документы (Положение о проведении бенчмаркинга, должностные инструкции, Положение о мотивации и т.д.)
Г. Низкое качество исходных данных. Сюда можно отнести не полностью или неправильно заполненные анкеты, неразборчивые диктофонные записи, неправильные ракурсы фотоснимков. С одной стороны, некачественные исходные данные затрудняют или делают невозможной их обработку, а с другой — как правило, эти данные сложно или невозможно получить повторно. При выявлении подобных фактов в процессе тестирования нужно провести обучение лиц, ответственных за сбор информации необходимости предоставлять исходные данные надлежащего качества. Здесь важно не увлекаться репрессивными мерами, так как в следующий раз сотрудники могут фальсифицировать данные, стремясь, к примеру, чтобы все поля анкеты были заполнены.
СТАДИЯ III. Текущая деятельность по бенчмаркингу
Этап 11. Сбор информации внутри компании .
А. Анализ сервиса компании. В тех случаях, когда исследователю не требуется представляться клиентом, он может самостоятельно изучать качество сервиса, предоставляемого своей компанией, отслеживая упоминания о компании в Интернете, общаться с клиентами как неформально, так и в рамках официально проводимого компанией исследования.
Но в большинстве случаев здесь необходимо прибегать к услугам сторонних лиц, которые могут выполнить роль “тайных покупателей”. Причина проста: исследователя, особенно если он давно работает в компании, изучаемый персонал может знать по внешности или по голосу. Даже если сотрудник никогда раньше не встречался и не общался с исследователем, он может его узнать по фотографии или иным способом (например, бывают трагикомичные случаи, когда исследователь забывает снять корпоративный значок с лацкана пиджака). Даже если исследователь не будет узнан во время первого посещения, то при последующих визитах его все равно рано или поздно узнают, что сведет на нет дальнейшие попытки получения информации.
Б. Анализ товара и товарной политики. Изучать данные вопросы, как правило, исследователь может самостоятельно.
Желательно пообщаться с сотрудниками, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами- от них часто можно получить отзывы покупателей о продукции компании. Также целесообразно бывает провести исследование потребительских предпочтений клиентов. В результате этих мероприятий исследователь сможет выделить основные сильные и слабые стороны товарного предложения своей компании.
Для более глубокого знакомства с вопросом нужно также изучить образцы товара, техническую документацию (в том числе и внутрикорпоративную), рекламационные документы, образцы бракованных изделий, а также изучить технологию производства товара и особенности его поставки.
В. Анализ политики продвижения- здесь исследователь может воспользоваться внутренними документами: договорами, счетами- фактурами и актами выполненных работ, отчетами рекламистов и компаний- аутсорсеров.
Помимо работы с документам, не помешает также общение с персоналом, курирующим политику продвижения компании, а также с сотрудниками, работающими с клиентами и могущими рассказать их впечатления о различных мероприятиях по продвижению, которые проводила и проводит компания.
Наконец, исследователь может анализировать изменения сайта компании; изучать новости, рассылаемые ответственными за это сотрудниками компании; анализировать поисковую выдачу по ключевым словам, анализировать статистику звонков, посещения сайта, принимать участие в вебинарах, семинарах и конференциях как участник, посещать стенд своей компании как обычный посетитель.
Результатом данного этапа должен быть документ, содержащий в себе критерии, для проведения сравнения с конкурентами и оценки, поставленные исследователям своей компании по каждому из этих критериев.
Этап 12. Сбор информации об эталонных компаниях
Основные способы сбора информации по эталонным компаниям и задачи, которые решаются с их помощью, сведены в таблицу 2:
| Выбор в качестве эталона | Ценовая политика | Товарная политика | Сервис | Продвижение | |
| Анализ незакрытой статистики | Да | ||||
| Данные специализированных компаний и некоммерческих ассоциаций | Да | Да | Да | Да | Да |
| Анализ отраслевых изданий. | Да | Да | Да | Да | |
| Анализ подконтрольных конкуренту интернет- ресурсов. | Да | Да | Да | Да | |
| Анализ неподконтрольных конкуренту интернет- ресурсов. | Да | Да | Да | Да | Да |
| Изучение технической документации | Да | ||||
| Изучение видеороликов | Да | Да | |||
| Изучение образцов продукции. | Да | ||||
| Общение с сотрудниками собственной компании | Да | Да | Да | Да | Да |
| Общение с некоммерческим персоналом эталонных компаний | Да | Да | |||
| Общение с коммерческим персоналом эталонных компаний. | Да | Да | |||
| Общение с коммерческим персоналом подрядчиков эталонных организаций. | Да | ||||
| Общение с маркетологами эталонных компаний | Да | ||||
| Анализ прайс- листов. | Да | ||||
| Анализ счетов, выставленных эталонными компаниями другим участникам рынка. | Да |
Рассмотрим их более подробно.
А. Анализ незакрытой статистики. Эта информация часто позволяет выделить из всех участников рынка тех, кого можно использовать в качестве эталона при проведении бенчмаркинга. Например, анализ выручки компаний позволит выделить из числа всех игроков определенной отрасли наиболее крупных, и сосредоточить внимание на них.
В качестве примера можно привести базу данных Trade Map всемирной торговой организации www.trademap.org [4], базу Интегрум www.integrum.ru и систему комплексного раскрытия информации участников рынка СКРИН www.skrin.ru
Б. Данные специализированных компаний и некоммерческих ассоциаций. Например, на рынке электросвязи существует некоммерческая ассоциация Tele Managament Forum, участники которой, среди прочего, могут воспользоваться сервисом бенчмаркинга бесплатно (а не участники за деньги) [5]. Данный ресурс позволяет видеть данные других участников рынка, но анонимно, и сравнивать их показатели со своими. Данные ресурсы позволяют получать информацию по ценообразованию, сервису, продвижению и товару эталонных компаний, но качество и объем подобной информации может быть разным. Кроме того, в России подобные ресурсы пока еще в диковинку.
В. Анализ отраслевых изданий. Может дать информацию для бенчмаркинга продвижения, товарной и (реже) ценовой политики. Сюда можно отнести газеты, журналы, специализированные интернет- порталы и рассылки. Содержащаяся в данных источниках информация может иметь разную ценность для исследователя: это могут быть как общие слова о “новой уникальной продукции, не имеющей аналогов на рынке”, так и изобилующий техническими характеристиками рассказ о продукции и ее конкурентных преимуществах.
Для сокращения затрат времени на поиск этой информации часто можно воспользоваться поиском по сайтам соответствующих СМИ или же специальными ресурсами типа Интегрум [6], которые предоставляют доступ к электронному архиву множества как широко распространенных, так и узкоспециализированных изданий.
Г. Анализ подконтрольных конкуренту интернет- ресурсов. Сюда можно отнести корпоративный сайт, сайты- сателлиты, корпоративные блоги, группы в социальных сетях, тематические разделы на форумах и так далее.
Подавляющее большинство компаний так или иначе присутствует в Интернете. Благодаря наличию разнообразных бесплатных систем управления сайтов и готовых шаблонов, создать сайт-визитку можно силами компании, а затраты на хостинг и оплату доменного имени настолько незначительны, что обычно не являются препятствиями для создания компанией своего представительства в Интернете. Онлайн- ресурсы, находящиеся под контролем изучаемой компании, являются одним из основных источников для бенчмаркинга, и часто именно с них целесообразно начинать процесс исследования.
При изучении системы продвижения компании следует обратить внимание на частоту обновления сайта, периодичность публикации новостей, наличие возможности уведомления клиентов о различных событиях и предложениях компании (RSS-потоки, подписка на новости и т. п.). Весьма много информации как для ценового, анализа, так и для бенчмаркинга продвижения может дать изучение условий стимулирующих акций, которые часто публикуются на подконтрольных конкурентам ресурсах.
При изучении сервиса компании нужно оценить удобство предоставления информации посетителям сайта или иного подконтрольного конкуренту ресурса: находится ли сайт в топ-10 выдачи поисковых систем по ключевым словам; насколько он удобно структурирован (сколько переходов со страницы на страницу делает посетитель прежде чем получает всю необходимую информацию по запросу), не теряется ли информация на сайте в зависимости от версии браузера, отключенных элементов Flash, изображений, запретов за запуск скриптов и так далее.Также нужно убедиться в наличии системы обратной связи с посетителями: это и гостевые книги, и комментарии к записям в корпоративном блоге, и общение в социальных сетях
Д. Анализ неподконтрольных конкуренту интернет- ресурсов. Среди них можно выделить:
Во- первых, сайты отзывов (иногда называются “черными” и “белыми” списками).В них часто публикуется уникальная информация по конкурентам, и основное внимание уделяется сервису, ценам и качеству продукции.
Данные сайты могут как модерироваться, так и полностью быть отданными на откуп лицам, публикующим там информацию. Впрочем, даже при наличии модерации доказывать достоверность информации чаще всего не требуется,поэтому при анализе сайтов отзывов можно найти информацию разной степени достоверности, в том числе и дезинформацию.
Информация на сайтах отзывов обычно плохо структурирована, в результате чего для ее обработки сложно или невозможно использовать аналитическое программное обеспечение. Отзывы часто бывают весьма эмоциональными, авторы часто не считают нужным аргументировать свою позицию, в результате чего ценность этой информации для исследователя не всегда бывает бесспорной. Такие отзывы, как «дорогие цены», «Ужасное обслуживание» и аналогичные не могут быть использованы для проведения методически грамотного бенчмаркинга- скорее, они могут являться одним из сигналов для его проведения. Кроме того, данные ресурсы часто являются площадками для сведения счетов с работниками или работодателями, а также ареной для черного PR, что также снижает ценность размещенной там информации.
Во- вторых, это системы поиска и подбора товаров. Их цель- предоставить покупателям максимум информации о потребительстких свойствах товара и качестве услуг компаний, данный товар продающих. Несмотря на то, что они ориентированы прежде всего на частных лиц, данной информацией не следует пренебрегать и компаниям рынка B2B. В качестве примера такого онлайн- ресурса можно привести Яндекс- Маркет. Помимо возможности сравнить товары по определенным характеристикам, можно также получить немало качественный информации: отзывы пользователей о цене, качестве, сильных и слабых сторонах товара, о степени их удовлетворенности сервисом поставщика, сравнения с продукцией и сервисом конкурентов.
В- третьих, это специализированные форумы, тематические разделы на форумах, дискуссионные группы. Существует большое количество подобных ресурсов. Суть их примерно одна и та же: на них происходит онлайн- общение по особенностям эксплуатации оборудования, его выбору, ремонту. Одни пользователи задают вопросы, другие дают на них ответы. Часто бывает так, что пользователи не связаны рабочими или деловыми отношениями с компаниями, продающими данное оборудование, поэтому их суждения воспринимаются как объективные. На многих форумах запрещена явная реклама и имеются санкции за нарушение этого правила, поэтому пользователи доверяют рекомендациям на форуме больше, чем рекламе.
Изучая данные источники информации, а также подписываясь на обновления обсуждений по интересующим темам, исследователь может получить массу информации «из первых рук», при этом не тратя время и деньги на проведение исследований потребительских свойств и особенностей применения товаров конкурентов.
Е. Изучение технической документации. К ней можно отнести различные каталоги продукции, чертежи, схемы, инструкции и т. п. Позволяет получать информацию о товаре конкурента. Достаточно часто она позволяет снижать издержки исследователя на анализ товара конкурента. Может служить также одним из источников для оценки качества информационной поддержки.Тем не менее, этот источник информации имеет свою специфику:
Во-первых, техническая документация может отсутствовать вовсе- такие случаи нередки на этапе вывода новой продукции на рынок.
Во-вторых, документация может не содержать в себе информацию нужной исследователю степени полноты: могут отсутствовать чертежи в нужной исследователю проекции, технология изготовления может быть не описана вовсе или же дана в самых общих чертах и так далее. Это явление широко распространено на практике и может объясняться самыми разными причинами, начиная от нежелания публиковать сведения, являющиеся ноу-хау и заканчивая банальной экономией издержек на тиражирование документации.
В- третьих, документация может содержать в себе ошибки и опечатки, а также некорректные текстовые материалы. Часто это бывает, когда данные материалы являются результатами некачественного перевода иностранной документации.
Наконец, реальные изделия могут не в полной мере соответствовать той технической документации, которая предоставляется участникам рынка.
Ж. Изучение видеороликов. Видеоматериалы все более активно используются для продвижения компаний и их продукции. Ролики могут быть условно разделены на две группы: рекламные и технические. Первые призваны рассказать о компании, ее конкурентных преимуществах и о достоинствах продукции и в основном представляют интерес для проведения бенчмаркинга продвижения. Технические ролики в основном призваны показать аудитории примеры применения продукции, ее эксплуатации и ремонта и представляют большой интерес для проведения продуктового бенчмаркинга.
Ролики могут располагаться как на подконтрольных конкуренту ресурсах, так и нет, их авторами могут быть как сотрудники конкурента, так и посторонние лица; они могут быть как апологическими, так и критическими или нейтральными.
Данные материалы можно искать на видеохостингах типа Youtube, на сайтах конкурентов, на отраслевых порталах, в социальных сетях или иных сайтах. При использовании языка запросов поисковых систем найти в Интернете ролики по интересующей исследователя теме обычно не составляет труда.
З. Изучение образцов продукции. Их можно изучить на выставках и семинарах, в торговых залах. Здесь надо учесть ряд нюансов:
Во- первых, экспонируемая продукция не обязательно является реально продаваемым товаром: в целях изучения спроса часто демонстрируются опытнее образцы товаров, которые планируется выпускать или закупать.
Во- вторых, образец может не соответствовать продаваемому товару по качеству и внешнему виду. Если он постоянно экспонируется и за его состоянием не следят, то данный образец может быть хуже продаваемых изделий;возможна и обратная ситуация, когда образец сделан безукоризненно, а продаваемая продукция изготовлена более небрежно.
Наконец, бывают случаи, когда экспонируется бракованный или частично разукомплектованный товар.
В том случае, если товар не экспонируется, или необходимо изучить его в работе, есть еще два способа: его можно купить или же найти пользователей данной продукции и договориться с ними о визите. При покупке изделия исследователь получает возможность его детально изучить, в том числе и путем его разборки. В истории имеется немало случаев применения этого метода. Минусом его является то, что часто это влечет к существенным затратам, особенно если речь идет о дорогом оборудовании.
Но игра часто стоит свеч: так, в практике автора было немало случаев, когда причины подозрительной дешевизны продукции конкурентов заключались в нарушении технологии изготовления продукции: использовалась сталь меньшей толщины, упрощалась технология окраски изделий путем выбрасывания из нее отдельных звеньев. Некоторые недобросовестные производители идут еще дальше и выпускают заведомо опасный для жизни продукт, например, автоматические выключатели без системы дугогашения. Без изучения образцов выпускаемой продукции такие сведения получить проблематично
К. Общение с сотрудниками собственной компании. Сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, часто являются носителями уникальной информации, которую они получают из непосредственного общения с клиентами. Многие из покупателей хорошо ориентируются в конъюнктуре рынка и бывают в курсе многих новостей своих поставщиков. Более того, часто они могут работать с несколькими конкурирующими между собой поставщиками одновременно.
Они могут делиться информацией с продавцами как без определенной цели, так и с таковой: например, рассказы про более выгодные условия работы с конкурентом часто могут предворять последующие переговоры об изменении условий работы. Данная информация часто не подкрепляется доказательствами, поэтому она может восприниматься на уровне рыночных слухов.
Тем не менее, эти слухи могут быть ценными источниками информации, поэтому исследователь не должен отбрасывать их без проверки достоверности. Основная масса слухов может не пойти дальше продавца, поэтому исследователю целесообразно создать систему, при которой сотрудники компании будут делиться с ним этими слухами. Заставить продавцов это делать практически нереально, поэтому хорошие результаты обычно приносит взаимовыгодный информационный обмен: исследователь может делиться с продавцом интересной последнему рыночной информацией, ставшей известной из других источников, тем самым стимулируя продавца проявлять встречную любезность.
Л. Общение с некоммерческим персоналом эталонных компаний (инженерами, конструкторами, технологами) позволяет получить информацию для проведения бенчмаркинга продукции. Данные специалисты обычно знают продукцию намного лучше менеджеров по продажам, и могут ответить на специфические “технарские” вопросы. Более того, встречается немало случаев, когда технический специалист искренне увлечен продукцией и может говорить о ней часами- все, что требуется от исследователя в этом случае, так это задавать уточняющие вопросы, демонстрировать неподдельный интерес к вопросу и запоминать то, о чем говорит инженер.
Следует отметить, что во многих компаниях общение с технических специалистов существующих и потенциальных клиентов ограничено- все коммуникации ведутся через менеджера по продажам, который часто не обладает необходимым для исследователя уровнем знаний продукта. Разумеется, можно получать необходимую информацию от технических специалистов через посредничество специалистов коммерческих, но это усложняет процесс получения информации и вносит искажения в нее (эффект испорченного телефона). Кроме того, целью продавцов является отнюдь не удовлетворение технического любопытства клиентов, а продажи, поэтому задающий много вопросов, но не покупающий продукцию “клиент” рано или поздно вызовет подозрения, и коммуникации с ним могут быть прерваны.
Тем не менее, даже в таких условиях можно найти подходы к техническому специалисту и получить всю необходимую информацию о продукте у него. Так, если конкуренты проводят семинары по продукции для клиентов, то их часто ведут технические специалисты, и это один из немногих случаев, когда с ними можно пообщаться напрямую, минуя посредников.
Несколько сложнее ситуация с выставками, в которых участвуют конкуренты: в качестве стендистов могут работать не инженеры, а менеджеры по продажам или иные сотрудники, не знающие продукцию с нужной исследователю степенью полноты. Разумеется, можно попытаться узнать координаты человека в компании, который может ответить на вопрос, но эту информацию не всегда предоставляют.
М. Общение с коммерческим персоналом эталонных компаний. Позволяет получать информацию для бенчмаркинга цены и сервиса. Для этих целей обычно используется технология «тайный покупатель» в том или ином ее виде.
При совершении звонка следует отследить, с какого гудка берется трубка, сколько переключений совершается перед соединением с нужным специалистом, культуру общения сотрудников, скорость выставления документов после звонка.
При посещении торговой точки следует обратить внимание на культуру поведения сотрудников, их внешний вид, скорость работы с клиентами, знание продукции, умение ориентироваться в нестандартных ситуациях, распределение обязанностей между сотрудниками. Весьма полезным бывает изучить внешний вид и оборудование торговых точек, а также склады эталонных компаний.
.
Для получение информации по ценообразованию исследователю под видом заказчика можно попросить выписать себе счет, желательно на большую сумму и на сложные позиции. В процессе переговоров с менеджером можно выяснить уровень предоставляемых скидок и условия, на которых эти скидки предоставляются. Но здесь важно учесть, что далеко не всегда клиенту, пришедшему в первый раз, даже и с большим заказом, предоставляются наилучшие условия.
Если подобное исследование проводить самостоятельно, то это снижает издержки за счет отсутствия необходимости оплачивать труд сторонних людей; отпадает необходимость в их обучении и контроле их деятельности. Но есть один существенный недостаток: данные исследования можно проводить только ограниченное количество раз, ибо скоро такого «покупателя» начнут узнавать при его визите или звонке и отказывать в обслуживании, или, что еще хуже, дезинформировать его.
Н. Общение с коммерческим персоналом подрядчиков эталонных организаций. Позволяет получить информацию для бенчмаркинга продвижения, а именно, оценить рекламный бюджет конкурента. Суть метода проста: найти подрядчиков по изготовлению и размещению рекламы, работающих с конкурентом, представиться потенциальным заказчиком и попросить расчет стоимости работы, аналогичной той, которая была проведена для конкурента. Несмотря на то, что подобная методика действительно используется, достоверность полученных с ее помощью данных обычно вызывает сомнения: многие подрядчики работают по принципу «гибкая система скидок», и по итогам переговоров исследователю могут быть даны совершенно другие расценки, чем конкуренту. Кроме того, после двух-трех таких пробивок цен, не сопровождающихся заказами, подрядчик может просто отказаться от дальнейшей работы с псевдо- заказчиком.
О. Общение с маркетологами эталонных компаний . Позволяет получить информацию для бенчмаркинга продвижения и (реже) ценообразования и товарной политики. Маркетологи обычно не являются теми сотрудниками, которые непосредственно общаются с клиентами, а если они это и делают (например, проводя исследования), то целью их является получение информации, а отнюдь не ее предоставление. Сумма рекламного бюджеета, равно как и его распределение по статьям чаще всего является коммерческой тайной организации, поэтому получить ее без нарушения законодательства (а об этом требовании к бенчмаркингу мы говорили выше) чаще всего бывает невозможно.
П. Анализ прайс- листов. Позволяет получить информацию для сравнения цен. Прайс-листы могут быть опубликованы на корпоративном сайте или рассылаться по запросу; они могут публиковаться в специализированных СМИ или находиться в свободном доступе в торговом зале. Наконец, бывают случаи, когда компании, ссылаясь на индивидуальные условия работы с каждым клиентом, свой прайс- лист не публикует вовсе.
Прайс- лист как источник информации был рассмотрен в одной из наших предыдущих статей [7] . Как показало данное исследование, прайс- листы являются важнейшим источником для изучения ценообразования конкурентов, но данные, полученные из прайс-листов, в обязательном порядке должны проверяться и уточняться материалами, полученными из других источников информации. Дело в том, что на итоговую цену товара для конечного потребителя может оказать существенное влияние ряд факторов: разнообразные индивидуальные скидки, форма и способ оплаты, наличие товара или поставка под заказ, минимальная партия, способ доставки, стоимость тары и упаковки, и т. п. Данных сведений в прайс-листах часто не бывает, что и заставляет дополнять их другими источниками информации, в частности, изучением счетов и иных платежных документов, выставленных конкурентов другим участникам рынка или общением с торговым персоналом конкурента.
Р. Анализ счетов, выставленных эталонными компаниями другим участникам рынка. Позволяет собрать информацию, необходимую для проведения бенчмарктинга цен. Счет, как правило, является офертой, то есть согласием поставщика продать товар в соответствии с условиями, имеющимися в нем.
Возражения по цене весьма распространены на рынке B2B, и аргумент “у вас дороже, чем у конкурентов” может являться отправной точкой для получения счетов конкурентов. В том случае, если потенциальный или существующий клиент настроен на диалог, то он может продемонстрировать счета конкурентов в качестве доказательства истинности своих слов. Кроме того, счет может быть запрошен к клиента менеджером по продажам для того, чтобы “убедить руководство дать более низкую цену”.
Этап 13. Анализ информации.
После завершения процесса сбора информации исследователь должен проверить ее на соответствие критериям значимости, релевантности и достоверности. [8] :
А. Достоверность. Информация может считаться достоверной при соблюдении ряда условий.
Во- первых, это наличие подтверждения из других источников и стыкование с другой информацией. Например, если станет известно от менеджера по продажам, что от клиента он узнал о готовящемся выводе на рынок конкурентом принципиально нового оборудования, то исследователь не должен считать это установленным фактом. Для проверки сообщения нужно изучить информацию на интернет- ресурсах конкурента, уточнить ее у других участников рынка, а также воспользоваться иными источниками, если подтверждение не получено.
Во- вторых, это знание источника и его мотивов, авторитет или длительная положительная история работы с источником.
В- третьих, это учет свойств канала передачи информации. Иллюстрацией важности этого может послужить детская игра в испорченный телефон, когда сообщение, пройдя через нескольких человек, может измениться до неузнаваемости.
Б. Релевантность- наличие ее связи с проблемой и способность ее внести вклад в понимание проблемы.
В. Значимость- своевременность информации и ее достаточность для принятия решений.
Результатом данного этапа должны быть выводы и рекомендации для топ- менеджмента. Любая рекомендация, направленная на изменение существующей практики ценообразования, продвижения, сервиса и товарной политики, должна быть обоснована расчетами:
А. Внедрение позволит в определенный срок повысить показатели, значимые для компании: рентабельность, прибыль, выручка, количество новых сделок, известность компании, доля рынка и иные.
Б. Внедрение позволит снизить издержки компании или повысить эффективность труда сотрудников. Например, внедрение системы мониторинга внешнего окружения компании позволит разгрузить на 100% сотрудника, который занимается поиском информации в Интернете вручную.
Этап 14. Внедрение изменений
При внедрении изменений необходимо учесть, что просто скопировать находки конкурента и получить те же результаты, что и он, практически нереально. Так, Г. Уотсон замечает: «Нет предприятий с абсолютно одинаковыми бизнес-средой и культурой. Без тщательного изучения условий, которые следует изменить, чтобы они подходили под среду и культуру организации, невозможно перенести практические методы другой организации. Поэтому «беззастенчивое присвоение» вызовет проблемы, если деловая практика одной компании не «переведена» на язык другой» [9].
Основные типы стратегических решений, которые могут быть приняты в процессе бенчмаркинга:
А. Цена. Снижение отпускных цен товара или их увеличение; разделение близких товаров на ценовые категории; совершенствование системы скидок и бонусов покупателям; создание ценовых лестниц для сложных товаров (базовый товар имеет невысокую цену, к нему приобретаются дополнительные принадлежности)
Б. Товар. Для существующего товара: совершенствование технологии изготовления, использование нового сырья и материалов, улучшение свойств и характеристик, изменение внешнего вида, изменение упаковки; Кроме того, по итогам проведения исследований может быть принято решение о выводе товара из номенклатуры. Для товара, отсутствующего в номенклатуре, может быть принято решение о его вводе в ассортимент.
В. Сервис- улучшение качества существующего сервиса; введение дополнительных сервисных услуг.
Г. Продвижение- использование новых каналов продвижения, проведение стимулирующих акций, выделение конкурентных преимуществ товара и донесение их до аудитории
Этап 15. Оценка эффективности внедрения результатов бенчмаркинга в бизнес- процесс
В бюджете бенчмаркинга, как уже отмечалось выше, фиксируются не только расходы, но и доходы, которые планируется получить в результате проведения мероприятий по бенчмаркингу. Выполнение и перевыполнение плана по доходам позволит признать внедрение новаций успешным, невыполнение повлечет за собой выяснение причин и проведение корректирующих действий.
Если одновременно внедряется несколько новаций, то нужно определять эффективность каждой из них, что позволит транслировать успешный опыт на те проекты, которые последуют в будущем.
Подводя итоги, отметим, что бенчмаркинг- это лишь один из множества инструментов, применение которого позволяет повысить конкурентоспособность компании. Нельзя ограничиваться только следованием конъюнктуре рынка и повторять чужой опыт- в лучшем случае это будет означать, что компания плетется позади своих конкурентов, а в худшем это может привести к уходу ее с рынка.
ПРИМЕЧАНИЯ
1. Ющук Е.Л. Конкурентная разведка: маркетинг рисков и возможностей.Казань: ИПЦ “Экспресс- формат”, 2010; Ромачев Р.В., Нежданов И.Ю. Конкурентная разведка. М.: Ось-89, 2007; Лемке Г.Э. Секреты коммерческой разведки. М.: Ось-89, 2008.
2.Гончарук А.Г. ФУНКЦИОНАЛЬНО-ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ // Модели управления в рыночной экономике .Cборник научных статей.Выпуск 10.- Донецк, ДонНУ, 2007, с.114-116; Жариков А.В., Файзуллин М.С. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА НА ОСНОВЕ БЕНЧМАРКИНГА // ВЕСТНИК НИЖЕГОРОДСКОГО УНИВЕРСИТЕТА ИМ. Н.И. ЛОБАЧЕВСКОГО СЕРИЯ ЭКОНОМИКА И ФИНАНСЫ/ 2002, №1, с.99
3. Московкин В., Альхадид Б.Э., Московкина М. Технологический внешнеторговый бенчмаркинг на примере арабских стран MEDA иих партнеров из стран СНГ// Часопис соцiально-економiчноi географii. Выпуск 9 (2) 2010, с. 124-141; Ландик В.И. ОСОБЕННОСТИ БЕНЧМАРКИНГА КРУПНЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ КОМПАНИЙ:
НАЦИОНАЛЬНЫЙ АСПЕКТ // Проблемы развития внешнеэкономических связей и привлечения иностранных инвестиций: региональный аспект.-Донецк, 2008, с. 906-911
4. Московкин В., Альхадид Б.Э., Московкина М. Технологический внешнеторговый бенчмаркинг на примере арабских стран MEDA иих партнеров из стран СНГ// Часопис соцiально-економiчноi географii. Выпуск 9 (2) 2010, с. 124-141;
5.http://www.tmforum.org/BusinessBenchmarking/10227/home.html
6. www.integrum.ru
7. Петряшов Д.В. Прайс-лист как источник информации для конкурентной разведки на примере рынка кабельно-проводниковой продукции // Маркетинг и маркетинговые исследования 2008, №1, с.22-32
8. Ромачев Р.В., Нежданов И.Ю. Конкурентная разведка. М.: Ось-89, 2007, с. 104-105
9. Watson G.H. Strategic Benchmarking: How to Rate your Company’s Performance Against the World’s Best. — New York: John Wiley, 1993. Цитируется по Маслов Д.В., Белокоровин Э.А. Бенчмаркинг — выгодно ли учиться у других?// http://www.cfin.ru/management/controlling/benchmarking.shtml/benchmarking.shtml
Опубликовано в журнале Управление сбытом, 2012,№1
Отличный материал. Спасибо. Утащил себе