Дмитрий Петряшов СИСТЕМА МОНИТОРИНГА И УЧЕТА ПРОЕКТОВ КАК СРЕДСТВО ПОВЫШЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НА РЫНКЕ СТРОИТЕЛЬНЫХ МАТЕРИАЛОВ
Опубликовано в Журнале Индустриальный и b2b- маркетинг, 2008, №4, с. 306-318
В настоящее время на рынке поставок строительных материалов, связанных с реализацией крупных проектов, усиливается конкуренция. Большинство фирм, работающих на данном рынке, узнают о существовании проекта тогда, когда получают заявку (спецификацию) от клиента. Зачастую заказчик при этом обладает несколькими счетами, выставленными компаниями-конкурентами, и у него есть возможность выбрать наиболее выгодное предложение, ориентируясь прежде всего на ценовые условия. В итоге у поставщиков обычно практически не остается времени на лоббирование своих интересов у клиента. Вместе с тем у поставщика существует возможность установления связи с последним на начальных этапах развития проекта. Данная статья посвящена описанию методики раннего оповещения о проектах, суть которой заключается в следующем:
1) проводится целенаправленное изучение информации, касающейся строительства, реконструкции, модернизации крупных объектов;
2) определяются инвесторы, проектировщики, генподрядчики, подрядчики этих объектов;
3) проводится целенаправленная работа с ними, определяются лица, принимающие решения, осуществляется контактирование с ними на протяжении всего времени работы над проектом с момента первого упоминания и до момента отгрузок;
4) вся информация, касающаяся работы над проектом, фиксируется в единой информационной системе (желательно в CRM).
Таким образом, за счет того что поставщик узнает о проекте зачастую еще на этапе деклараций о намерениях, он может начать работу над проектом раньше всех своих конкурентов, что значительно увеличивает его шансы стать основным поставщиком материалов, связанных с реализацией данного проекта.
Под проектом в данной статье понимается комплекс сведений о строительстве, реконструкции или модернизации определенных объектов от первого упоминания о них до их ввода в эксплуатацию.
Далее мы подробно охарактеризуем основные этапы работы в соответствии с данной методикой.
ЭТАП 1. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ФИКСАЦИИ ПРОЕКТОВ
Прежде чем приступить к поиску информации, целесообразно создать систему фиксации проектов. Существуют различные способы ее организации.
■ Создание бумажных картотек или папок, в которых будет храниться вся информация по проекту. Это наиболее простой вариант, однако минусы данной системы очевидны: папки и картотеки занимают много места, поиск по ним обычно крайне проблематичен, именно поэтому мы не можем рекомендовать ее применение.
■ Создание электронного варианта упомянутых папок, в которые помещаются все файлы, содержащие информацию, касающуюся проекта. Структуру этих папок необходимо тщательно продумать. Более подробно этот вопрос можно изучить, прочитав статью Игоря Нежданова «Каким должно быть хранилище информации» [13]. Благодаря специальным программам по поиску сведений, хранящихся в компьютере (системы Copernic, Yandex Desktop и т.п.), данные можно найти практически мгновенно.
■ Создание базы данных в системе Excel. Основными навыками работы в этой программе в той или иной степени владеет большинство пользователей ПК, поэтому Excel является очень популярной программой для хранения информации. Помимо этого хорошо работает система поиска, данные легко экспортируются в другие приложения. В том случае если уровень знания программы позволяет писать макросы, то процесс работы с такой базой данных становится еще более эффективным. Кроме того, не следует забывать, что при этом можно использовать не только платный пакет MS Office, но и бесплатный Open Office, что немаловажно в условиях усиления борьбы с компьютерным пиратством и упорным нежеланием некоторых фирм платить деньги за используемое программное обеспечение.
Среди минусов такого способа хранения информации следует отметить высокую вероятность полного или частичного дублирования данных, а также большой объем работы, выполняемой вручную, связанной с присваиванием записи определенных атрибутов. Когда речь идет о таблице, содержащей несколько сотен строк, это не так актуально, но когда она включает тысячи и десятки тысяч строк, возникновение ошибок неизбежно. Не будем забывать также о том, что в Excel тяжело создать систему реляционных таблиц и справочников. В итоге, если в таблице 500 раз повторяется слово «Москва», то в ней, как правило, оно упоминается 500 раз, в то время как в реляционных базах данных оно фиксируется один раз в справочнике городов, а в таблице 500 раз встречается не слово «Москва», а код записи «Москва» в упомянутом справочнике. Это, во-первых, существенно сокращает объем, занимаемый базой данных на диске, во-вторых, сводит к минимуму или исключает возможность внесения в базу нескольких вариантов написания одной и той же записи (например, «Москва», «г. Москва», «М.» и т.п.), что позволяет получать нужные данные практически сразу и не тратить время на исправление «неправильных» вариантов написания слов и на поиск дублирующей информации.
■ Создание базы данных посредством систем управления базами данных (СУБД). Среди СУБД необходимо особо отметить MS Access — программу, которая входит в состав профессионального пакета MS Office, а создать с ее помощью несложную базу данных под силу практически любому пользователю офисных программ после небольшого изучения. В документ, созданный в этой программе, можно без особого труда экспортировать данные из таблиц, ранее созданных в программе Excel. Программа MS Access позволяет организовывать как простейшие, так и очень сложные реляционные базы данных. Кроме того развитая система запросов позволяет формировать отчеты любой сложности за очень короткое время.
Разумеется, можно использовать и другие СУБД. В качестве примера мы выбрали MS Access прежде всего потому, что эта программа является легкой в освоении, предоставляет большие возможности при ее применении и наиболее распространена на практике.
■ В том случае если в компании применяется CRM или маркетинговая информационная система, то к ней нужно дописать макрос — блок по фиксации проектов. Это позволит хранить информацию о взаимоотношениях с клиентами и сведения, касающиеся проектов, в единой базе данных. Благодаря системе аналитических отчетов соответствующий специалист или руководитель могут в результате нажатия нескольких клавиш получить любую необходимую информацию вплоть до того, кого конкретно из представителей организаций, названия которых имеются в базе проектов, имеет смысл поздравить с наступающим Днем десантника. Более подробно про возможности CRM можно прочитать в книге Павла Черкашина «Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)» [6].
ЭТАП 2. ПОЛУЧЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ
Прежде чем организовывать сбор данных, нужно установить жесткие критерии их отбора. Это связано с тем, что существует риск информационной перегрузки сотрудников. Необходимо сразу четко определить тематику сведений, территориальную привязку новостей, требования к полноте, качеству и достоверности информации, первоначальный круг источников и т.п.
Среди источников, которые целесообразно использовать для получения информации по определенной теме, следует отметить:
■ данные мониторинга Интернета;
■ данные мониторинга прессы;
■ информацию, получаемую от проектных институтов;
■ информацию, содержащуюся в федеральном, региональных и муниципальных бюджетах (прежде всего в инвестиционных программах);
■ данные тендерных площадок и сайтов закупок;
■ данные федеральных и региональных целевых программ;
■ информацию, получаемую в результате анализа документов региональных и муниципальных органов власти по вопросам выделения земли, предоставления разрешений на определенные виды деятельности;
■ информацию, полученную от клиентов;
■ итоги полевых исследований;
■ прочее.
Следует отметить, что, используя одни источники из вышеперечисленного списка и не обращая внимания на другие, можно недополучить весьма существенный объем информации. Например, автор статьи в свое время провел сплошное обследование строительных площадок города Самары и убедился, что упоминаний примерно о трети всех объектов не было ни в периодических изданиях, ни в Интернете. Именно поэтому в ряде случаев приходится предпринимать такие действия, как полевые исследования: необходимо взять с собой фотоаппарат, блокнот, ручку и на автомобиле объехать все стройплощадки города, фотографируя паспорта строительства и получая недостающую информацию у прорабов на стройках.
Мониторинг Интернета
Остановимся подробнее на рассмотрении мониторинга Интернета, т.к. несмотря на неплохую освещенность в литературе этого вопроса, система еще недостаточно активно применяется на практике. Нам по долгу службы часто приходится общаться с людьми, претендующими на должности специалистов маркетингового профиля, равно как и читать их резюме. Обращает на себя внимание тот факт, что практически во всех случаях и в резюме, и на собеседованиях речь идет о том, что соискатели под периодическим мониторингом Интернета понимают ежедневное посещение сайтов конкурентов, поставщиков, а также крупных новостных порталов и поиск новостей на них. Чуть более квалифицированные соискатели помимо этого периодически просматривают несколько страниц, ссылки на которые выдают поисковые системы в результате несложных запросов. Как правило, этим все ограничивается.
Несмотря на кажущуюся простоту мониторинга Интернета эффективность такой работы оставляет желать лучшего: на просмотр сайтов требуется масса времени, существует риск того что незначительные по объему, но принципиальные по сути изменения не будут замечены (например, изменения нескольких цифр в прайс-листе), не исключено и то, что большая часть нужной информации не отыщется. В поисковых системах сейчас прежде всего за счет труда поисковых оптимизаторов на первых строках выдачи по запросу появляются обычно ссылки на проплаченные ресурсы, и они могут оставаться на одних местах на протяжении всего времени, в течение которого владельцы этих сайтов выделяют средства на интернет-продвижение. В связи с этим существует риск пропустить нужную информацию, размещенную на сайтах, которые не продвигаются специально.
Более того, проводимые нами в свое время наблюдения позволяют сделать вывод, что многие специалисты не умеют даже осуществлять грамотный поиск в Интернете: сортировать выдачу по дате индексирования, пользоваться функцией подписки на поисковые запросы, равно как нажимать на ссылку «Еще с сайта» в системе Yandex. Говорить о том, что основная часть маркетологов владеет навыками пользования сложными поисковыми конструкциями в Yandex и Google вообще не приходится. Именно поэтому мы убеждены, что существующая практика мониторинга Интернета, применяемая во многих компаниях, в том числе и с целью поиска перспективных проектов, нуждается в серьезной доработке: нужно изучать возможности и язык поисковых систем, а также программы, позволяющие автоматизировать процесс получения новостей по теме.
Мы не будем сейчас подробно останавливаться на языках поисковых систем. Во-первых, их синтаксис неплохо изложен в разделе «Помощь», имеющемся на страницах систем, а во-вторых, если этого покажется недостаточно, в качестве пособия по их изучению можем порекомендовать прочтение книг известного специалиста по конкурентной разведке Евгения Ющука [9, 10, 11].
При мониторинге Интернета предлагается применять программы WebSiteWatcher, Avalanche, Yandex Лента, Google Alert и другие. Это позволяет:
■ получать всю информацию по нужной тематике сразу после ее появления в Интернете; то, что публикация останется незамеченной, маловероятно;
■ автоматизировать процесс получения новостей: не нужно в ручном режиме искать новости, они автоматически поступают в почтовый ящик аналитика и сортируются; задача последнего — убрать информационный мусор (не более 10% от всей подписки) и внести полученные сведения в информационную систему (CRM).
Следует отметить ряд нюансов, знание которых способствует улучшению качества работы по сбору и анализу информации.
1. Поисковые системы имеют разные алгоритмы индексации информации, различную скорость индексации, поэтому для того чтобы быть уверенными в полноте сбора данных, целесообразно пользоваться несколькими поисковыми системами. Следует отметить, что лежащее на поверхности решение применять для поиска так называемые метапоисковики (например, система www.nigma.ru) обычно не является оптимальным ввиду того, что в них обычно не удается использовать сложные синтаксические конструкции, призванные повысить качество поиска, и в итоге будет получена масса информационного мусора. Однако существует разработка, которая практически лишена подобных недостатков — это программа SiteSputnik, созданная Алексеем Мыльниковым [12]. Если идет речь о поиске и постановке на мониторинг русскоязычного контента, то обычно достаточно использования систем Yandex и Google.
2. Для мониторинга новостей наиболее оптимально использовать подписку на запросы в системах Yandex и Google — в этом случае сведения будут приходить на почтовый ящик в виде письма, содержащего ссылки на информацию и сниппеты . При нажатии на ссылку аналитик переходит на страницу, содержащую текст новости, который можно прочесть и скопировать в информационную базу. Настройка подобных систем проста и интуитивно понятна, но качество получаемых данных и их полнота зависят от качества запроса.
3. Новости желательно просматривать ежедневно. Это связано с тем, что статьи и иные информационные материалы некоторых изданий можно увидеть в течение определенного времени, затем с ними предлагают ознакомиться в режиме платного доступа, либо их перемещают в архив. В итоге, просматривая подписку на запросы, например, двухнедельной давности, можно встретить неработающие ссылки. Есть два пути преодоления этой проблемы:
1) поискать эту информацию в кэше поисковых систем;
2) воспользоваться специальными программами типа Avalanche, которые автоматически скачивают полные тексты новостей и помещают их в базу.
Следует отметить, что данные, полученные в процессе работы, могут иметь отношение к разным этапам проекта, начиная с момента появления идеи и заканчивая сдачей объекта или рекламациями. Именно поэтому при организации системы деятельности по отслеживанию и ведению проектов важно точно определить, какое конкретно ответственное лицо будет получать информацию в зависимости от ее содержания. Сведения должны поступать именно в том объеме и виде, которые обеспечивают эффективную работу менеджера в рамках имеющихся у него прав, обязанностей и ответственности [7].
ЭТАП 3. РАБОТА С ПРОЕКТНЫМИ ИНСТИТУТАМИ
На стадии работы с проектными институтами нужно активно взаимодействовать с теми из них, которые разрабатывают проекты, полученные на первом этапе. В зависимости от того, каким образом построена работа с такими организациями, их значение в системе мониторинга и учета проектов может быть как минимальным, так и весьма существенным.
В первом случае они, по сути, являются информаторами: с их помощью можно узнать, кто заказал проект, выяснить сроки его завершения, скопировать проектную документацию и т.п.
Во втором случае значение проектного института возрастает, с ним ведется работа, целью которой является не получение информации, а в первую очередь установление долговременных партнерских отношений: проведение необходимых семинаров для сотрудников проектного учреждения, заключение специального договора, согласно которому институт получит определенное вознаграждение в том случае когда в проектную документацию будет включен пункт о приобретении оборудования у поставщика и т.п.
■ Использование проектного института в качестве информатора. В случае если появилась информация о том, что проектную документацию разрабатывает институт, с которым ранее поставщик не сотрудничал, необходимо сначала установить контакт с ним. Для поиска его координат можно воспользоваться поисковыми системами либо различными электронными и бумажными справочниками, такими как «Желтые страницы», «Компасс» и т.д. Далее необходимо определить круг лиц, обладающих информацией по интересующему проекту, и используя те или иные способы, добиться ее предоставления. Эффективность работы значительно возрастет, если удастся получить проектную документацию или по крайней мере спецификацию к самому проекту: зная наименование и количество оборудования, необходимого при реализации данного проекта, дальнейшие переговоры с подрядчиками и заказчиками можно проводить, опираясь на знание деталей. Рецептов того, каким образом можно гарантированно получить для ознакомления проектную документацию, не существует, но на практике чаще всего работает предложение поставщика произвести бесплатное осмечивание проекта (тем самым со сметного отдела проектировщика частично снимается нагрузка) или иные методы, в том числе имеющиеся в арсенале конкурентной разведки.
Помимо получения информации по конкретному проекту, что является поводом для обращения поставщика в этот институт, не нужно забывать также о необходимости получения сведений об имеющихся в разработке проектах и перспективах получения данных о новых проектах.
■ Использование проектного института в качестве партнера. В том случае если проектный институт периодически разрабатывает документацию для перспективных объектов, имеет смысл проводить с ним целенаправленную работу, стремясь сделать так, чтобы данная организация закладывала в проекты информацию о приобретении оборудования поставщика. Обычно для этого необходимо заключить специальный договор, по условиям которого проектировщик включает в проекты нужные для поставщика данные об оборудовании за определенное вознаграждение. Такие договоры на практике заключаются достаточно часто. Обычно в них предусмотрен также пункт о информировании поставщика о проектах, над которыми ведется работа в институте. Однако помимо заключения контракта необходимо проводить периодические семинары, касающиеся поставляемой продукции, предоставлять информационные материалы (каталоги, инструкции, чертежи и т.п.) и образцы товаров, давать необходимые консультации и т.п. Осуществление всех этих мероприятий является весьма затратным, а отдача в виде продажи клиенту указанного в проекте оборудования может иметь место очень нескоро, поэтому особое значение здесь имеет выбор партнера: лишь наиболее крупные и известные проектные институты, ведущие множество проектов одновременно, могут быть ими.
ЭТАП 4. ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ С ЗАКАЗЧИКАМИ И ИНВЕСТОРАМИ
На этапе ведения переговоров с заказчиками и инвесторами следует проводить следующие действия.
■ Выявление лиц, принимающих решения и определяющих структуру закупочного центра в целом. Помимо этого нужно выявить информаторов, союзников, положительные и отрицательные факторы влияния и т.п. Более подробно об этом можно прочитать в книгах Мишеля Завадского[2] и Фредерика Уэбстера [5].
■ Выявление условий выбора подрядчиков (на основе проведения тендера, без тендера и т.п.);
■ Выявление круга подрядчиков, которые обычно работают с данным заказчиком.
■ Выявление нужных лиц, принимающих решения, и информаторов в случае получения права выполнения работы в результате победы в тендере.
■ Выявление конкретных подрядчиков и субподрядчиков в случае получения права на выполнение работы, которое возникает без победы в тендере.
■ Определение других объектов, для которых данная компания является заказчиком или инвестором.
■ Выявление перспективных проектов, которые планирует заказывать / финансировать этот контрагент. Следует отметить, что очень часто это единственный способ получить информацию по данному вопросу в случае если ни в печати, ни в Интернете он не был освещен.
ЭТАП 5. РАБОТА С ТЕНДЕРАМИ
Этап работы с тендерами является обязательным только в том случае, если право на осуществление работ по проекту может быть получено в результате выигрыша конкурса. Для эффективной работы на этом этапе рекомендуем проводить следующие действия.
■ Выявление тендерных площадок, сайтов государственных или муниципальных торгов, на которых будут публиковаться условия и итоги тендеров. Такие площадки можно определить либо при помощи изучения сайтов государственных и муниципальных органов власти, либо посредством специальных запросов в поисковых системах. Следует учесть, что такое сайты появляются и исчезают, поэтому целесообразно осуществлять мониторинг — только в этом случае можно быть уверенным, что ни одна тендерная площадка или ресурс комитетов по торгам не останутся незамеченными.
■ Отслеживание информации, касающейся участников и победителей торгов. В данном случае наиболее целесообразно использовать перечисленные выше программы мониторинга изменений на сайтах и/или программы по работе с RSS-потоками.
■ Отслеживание и постановка на учет в системе CRM организаций, не победивших в тендерах. Это позволит за относительно короткое время вычислить круг подрядчиков, которые обычно принимают участие в конкурсах. Кроме того, сам факт проигрыша может способствовать тому, что у такого подрядчика возникнет потребность найти нового поставщика стройматериалов, который предоставит ему лучшие условия, чем те, которые предлагают существующие поставщики. Если такая потребность возникла, то можно установить с ним контакт.
Следует отметить, что наблюдение за условиями и итогами тендеров важно как для организаций, которые в них участвуют, так и для любого из предприятий, которое отслеживает информацию, касающуюся конкурсов, с целью быть первым, кто может обратиться к победителю тендера с коммерческим предложением.
В данной статье мы не будем рассматривать нюансы участия в тендерах, т.к. это выходит за ее рамки. Достаточно только отметить, что часто победа в конкурсе обеспечивается наличием инсайдерской информации, которая может быть получена как легальными способами конкурентной разведки, так и противозаконными методами промышленного шпионажа. Автор статьи считает допустимым использование только первых. Более подробно про них можно прочитать в уже упомянутой литературе, освещающей тему конкурентной разведки.
ЭТАП 6. РАБОТА С ПОДРЯДЧИКАМИ 1 УР
Главное действующее лицо на этапе работы с подрядчиками — менеджер по продажам. Именно он ведет основные переговоры, привлекая в случае необходимости узкопрофильных специалистов (инженеров, конструкторов и т.п.). Эффективность работы с подрядчиком на данном этапе тесно связана с временем получения информации о проекте.
В том случае если подрядчик еще не определен, возможно совместное участие с лояльным подрядчиком в проекте. Например, поставщик кабеля, способный оказывать влияние на заказчика, может порекомендовать лояльного ему подрядчика, осуществляющего прокладку кабельных трасс, но при этом кабель должен быть приобретен у него.
Если подрядчики уже определены, необходимо вести с ними целенаправленную работу. Важно учесть, что субподрядчиков может быть много, и нужно выявить каждого из них. Например, если рассматривать выполнение электромонтажных работ, то операции по монтажу подстанций, прокладке кабельных трасс, монтажу внутренней проводки, сигнализации и информационных сетей могут проводить разные подрядчики, каждый из которых, возможно, является потребителем оборудования поставщика.
Менеджер поставщика должен согласовать с подрядчиком условия поставки оборудования и требования к поставщикам:
1) требования к товару;
2) требования к качеству товара;
3) требования к срокам поставки продукции;
4) требования к товаросопроводительным документам;
5) ценовые условия (скидки, премии и т.п.);
6) требования к порядку оплаты (предоплата, частичная оплата, товарный кредит);
7) требования к доставке товара (самовывоз, доставка на склад подрядчика, доставка на объект, иные варианты).
Только после выяснения потребностей клиента стоит обращаться с коммерческим предложением или выставлять счет, при этом оба должны быть составлены с учетом этих потребностей. Однако только этими действиями менеджеру по продажам не следует ограничиваться. Помимо этого он должен определить следующее.
■ Другие объекты, на которых работают данные подрядчики. Зачастую это единственный способ узнать о новых проектах и объектах. Как было сказано выше, не вся информация, касающаяся строительства, реконструкции и модернизации объектов, попадает в прессу и на интернет-сайты. Полученные сведения также необходимо внести в CRM и инициировать процесс сбора дополнительных данных.
■ Заказчиков, с которыми данные подрядчики обычно работают.
■ Наличие предложений конкурентов, и если таковые имеются, то в чем именно заключается их суть. Во многих случаях это самый сложный вопрос, который приходится решать специалисту по продажам. Если с клиентом не установлены доверительные отношения, то менеджер рискует получить недостоверную информацию, либо не получить ее совсем. Тем не менее существует ряд методик, позволяющих выяснить условия конкурентов, и значительная их часть относится к арсеналу конкурентной разведки. Этот вопрос подробно разбирается в ряде книг российских специалистов: уже упомянутых Евгения Ющука, Игоря Нежданова [4], а также Генриха Лемке [3]. Данная тема также изложена в «Энциклопедии деловой разведки и контрразведки» [8].
На практике очень часто работает прием «Дайте мне условия конкурентов и я сделаю более выгодное предложение». Во многих случаях таким образом удается получать коммерческие предложения и счета конкурентов. После того как нужная информация выявлена, ее желательно передать маркетологам, которые смогут провести сравнение этих предложений. Зачастую выясняется, что более дешевый товар конкурента имеет худшее качество или сроки его поставок очень большие, либо он вообще ввезен вследствие использования «серых схем».
СИСТЕМА ОТЧЕТНОСТИ
Для того чтобы отслеживать эффективность работы по проектам, целесообразно разработать и внедрить систему аналитических отчетов в CRM. Универсальные рекомендации по содержанию этих отчетов дать сложно, т.к. это зависит от специфики деятельности организации и круга управленческих задач, которые решаются при помощи CRM или иных систем. На практике чаще всего необходимо отслеживать:
■ статистику и содержание контактов;
■ выполнение планов контактов и продаж;
■ уровень контактов;
■ приход денег, отгрузку, дебиторскую задолженность;
■ статистику по внесению и обновлению информации в CRM;
■ прочее.
Наиболее целесообразно осуществлять формирование отчетов таким образом, чтобы их можно было анализировать при помощи сводных таблиц (самый простой вариант) или посредством применения технологий OLAP или Data Mining . Это позволяет аналитику практически мгновенно получать нужные ему информационные срезы.
Помимо структуры отчетов необходимо также разработать порядок и частоту их предоставления, а также определить круг лиц, которые участвуют в процессе подготовки этих документов. Очевидно, что процесс формирования отчетов должен быть максимально автоматизирован. Разумеется, нередкими являются случаи, когда персонал тратит большое количество времени на заполнение бесконечных форм планирования и отчетности в Excel и даже на составление рукописных форм, однако плохо организованная система отчетности способна разрушить даже великолепно работающую систему мониторинга и учета проектов.
СЛОЖНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ МЕТОДИКИ И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ
Практическое применение рассматриваемой методики может вызвать некоторые сложности.
1.Отсутствие времени на просмотр и изучение информации. Это, пожалуй, наиболее сложная и часто встречающаяся на этапе внедрения методики проблема. Есть несколько способов ее преодоления.
■ Точное определение круга информации. Не нужно пытаться объять необъятное, стремясь быть в курсе строительства объектов по всей России, если сфера бизнес-интересов на данном этапе — Владимирская область.
■ Выделение человека, который будет заниматься внесением сведений в базу. Следует отметить, что если система мониторинга информации и получения данных из других источников настроена правильно, то для осуществления подобной деятельности можно нанять сотрудника, имеющего минимальный опыт работы с офисными программами, труд которого будет низкооплачиваемым. Это также позволит значительно ограничить время работы менеджеров с Интернетом: всю необходимую информацию они могут получить в системе CRM, при этом им не нужно самостоятельно посещать новостные и специализированные сайты. Фактически менеджерам можно оставить доступ только к корпоративной почте, заблокировав остальные ресурсы. Это не только существенно сэкономит трафик, но и позволит сотрудникам заниматься выполнением своих должностных обязанностей, а не проводить время в Интернете.
■ Передача части работы на аутсорсинг. Это целесообразно, например, в случае мониторинга бумажной прессы. Специализированные агентства осуществляют такую деятельность качественно и оперативно. При этом часто нужно только написать техническое задание и разработать специальный формат предоставления данных, максимально приспособленный к их закачиванию в систему CRM. Самостоятельный мониторинг печатных изданий, как свидетельствуют расчеты Игоря Березина, является весьма накладным ($200 тыс. для 150 ведущих газет и журналов)[1].
2. Нежелание персонала вносить информацию в базу данных по проектам (или в CRM). «Продавцы должны продавать, а не заполнять отчеты» — так считают многие менеджеры по продажам. Есть два пути внедрения системы CRM: сверху и снизу.
■ Путь снизу предполагает, что каждому менеджеру будут объяснены достоинства системы, затем эта информация будет донесена до руководителей и топ-менеджеров. Недостатком данного подхода является то, что рано или поздно начнется саботаж: сотрудники не захотят фиксировать сведения, кроме того, внесенная в CRM информация может отрицательно повлиять на репутацию менеджера — руководитель будет знать о всех аспектах работы с конкретным клиентом.
■ Путь сверху предполагает, что преимущества использования системы будут объяснены сначала топ-менеджерам и линейным руководителям, а затем рядовым сотрудникам. Для руководителей основным достоинством системы будет являться их постоянная осведомленность о деятельности своих подчиненных и быстрое получение отчета о выполненных действиях, касающихся конкретного проекта. Помимо информационной ценности налаженная система контроля работы над проектом является одним из самых сильных рычагов воздействия руководителей на персонал с целью повышения качества и эффективности деятельности.
3. Существенный временной лаг между появлением информации и продажей. Не секрет, что некоторые проекты ждут своей реализации не один год, а руководство интересуют прежде всего «быстрые» деньги. Если топ-менеджменту не будет показана прямая выгода от внедрения этой системы, то она останется только планом. В связи с этого необходимо составить небольшую демонстрационную базу, включающую проекты, которые обладают разной степенью реализации, начиная с первого упоминания в прессе и заканчивая сообщением о сдаче объекта. После этого необходимо показать, что вся данная информация имеет ценность: упоминания о долгосрочных проектах можно использовать в процессе перспективного планирования, информацию о начале строительства — как сигнал к немедленным действиям, а данные об окончании строительства объекта — как упущенную выгоду, обусловленную тем, что система отслеживания и ведения проектов до сих пор не реализована. Во многих случаях это позволит добиться положительного решения вопроса о внедрении системы.
4. Неэффективная трата ресурсов на продвижение. Не секрет, что работа с проектными институтами, торговыми посредниками и подрядчиками часто требует значительных средств на продвижение продукции. При этом нельзя гарантировать, что подобные траты будут возмещены в полном объеме. Например, можно уделить внимание нескольким крупным проектным институтам, снабжать их большим количеством технической литературы (например, каталогами), проводить для их специалистов семинары и конференции, а в результате в перспективе ничего не получить. На все звонки будет дан одинаковый ответ: «Пока ничего нет, но как что-то появится, мы Вам обязательно позвоним». Далеко не всегда контрагент лукавит: часто бывает так, что этот институт действительно нечасто применяет нужное поставщику оборудование. На работу с торговыми посредниками можно потратить существенную часть своего маркетингового бюджета в обмен на шаблонную фразу: «Нашим клиентам это пока неинтересно». При этом и те, и другие могут постоянно звонить поставщику, отвлекая его сотрудников от процесса обслуживания клиентов, прося проконсультировать, подобрать аналог продукции или сообщить о цене на определенный товар, который зачастую может не входить в ассортимент, предлагаемый данным поставщиком.
Виноват в сложившейся ситуации сам поставщик, выбравший в качестве партнера неперспективного клиента. В связи с этим нужно сначала определить, насколько перспективны контрагенты, а затем тратить время и деньги на проведение семинаров для них и рассылку технической литературы. Необходимо понимать одну простую вещь: наличие у контрагента рекламных материалов поставщика, присутствие представителей контрагента на семинаре, конференции, фуршете не дает гарантии, что он действительно будет делать то, чего вы от него хотите — закладывать информацию о необходимости приобретения продукции в проекты, закупать ее для складирования, применять товар при строительстве. Именно поэтому сначала следует достичь принципиальных договоренностей о работе (крайне желательно оформить эти соглашения в виде контракта) с лицами, принимающими решения, затем определить тех, кто действительно будет применять продукцию поставщика, а затем приглашать на семинары или предоставлять литературу.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Предлагаемая автором система имеет следующие достоинства:
1) экономия времени сотрудников поставщика: на первый план выходит работа с клиентами и проектными институтами, о которых есть информация об их участии в инвестиционных проектах;
2) стратегическое планирование и прогнозирование производятся более корректно за счет наличия информации о стоимости, сроках и конкретных участниках реализации проектов;
3) ни один крупный проект из числа открытых не остается без внимания, сведения о каждом из них фиксируются в информационной системе и прорабатываются;
4) информация, касающаяся проектов, поступает на начальных стадиях работы над ними, что позволяет организовать необходимую подготовительную работу и лоббирование своих интересов в то время когда конкуренты еще не обладают этими сведениями;
5) благодаря использованию системы фиксации данных о ходе работы по конкретному проекту в единой информационной базе, накопленные сведения не теряются, а руководители организации, использующие эту систему, всегда знают о процессе деятельности над тем или иным проектом.
При практической реализации системы вероятно возникновение некоторых сложностей, которые можно устранить, воспользовавшись приведенными в статье рекомендациями. Автор статьи уверен, и практический опыт это доказывает, что использование системы мониторинга и учета проектов на рынке строительных материалов является конкурентным преимуществом тех фирм, которые ее применяют.
ЛИТЕРАТУРА
1. Березин И.С. Маркетинговые исследования. Как это делают в России.— М.: Вершина, 2005. — 230 с.
2. Завадский М. Мастерство продажи. — СПб: Питер, 2008. — С.47–48.
3. Лемке Г.Э.Секреты коммерческой разведки. — М.: Ось-89, 2008. — 416 с.
4. Нежданов И.Ю. Аналитическая разведка для бизнеса. — М.:Ось-89, 2008. — 336 с.
5. Уэбстер Ф. Основы промышленного маркетинга. — М.: Издательский дом Гребенникова, 2005. — С.45–49.
6. Черкашин П.А. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). — М.: ИНТУИТ.ру, 2004. — 384 c.
7. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. Теория, методика, практика. — М.: Дело, 2005. — 129 с.
8. Энциклопедия деловой разведки и контрразведки / Под ред. Ф.Г. Меркулова, Р.В. Ромачева. — М.: Русь-Олимп, 2007. — 428 с.
9. Ющук Е.Л. Блог: создать и раскрутить. — М.: Вершина, 2008.
10. Ющук Е.Л. Интернет-разведка: руководство к действию. — М.: Вершина, 2007.
11. Ющук Е.Л. Конкурентная разведка: маркетинг рисков и возможностей. — М.: Вершина, 2006.
12. Мыльников А. SiteSputnuik. Сравнительный анализ поисковиков. —http://ab.vlink.ru/FFF/FileForFilesRus.htm.
13. Нежданов И. Каким должно быть хранилище информации. — http://nejdanov.ru/index.php?option=com_conte